漫谈人才的流失及解决方案

一位绩效优秀的员工在快下班的时候,突然敲起了你的门,说有事要和你谈谈,这个时候你会想到什么?这个场景你是不是似曾相识?估计很多人的心理会咯噔一下,这个人八成要和我谈离职了。这个人真的要走了,我们的心理通常觉得非常失落,甚至有些不甘,凭什么我培养你了之后,你就跳槽了,把我这当成学校啦?要去哪里找合适的人代替他的位置呢?等等。这些痛苦的经历我估计没有人会喜欢,一个绩效中等的员工离职已经让我们头痛不已,更何况是一个优秀员工离职,有可能会造成公司的业绩急速下降,让我们来算一笔员工离职的账。
一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期；此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。
研究发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。
更为可怕的是:根据权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作!
关于员工离职的原因,我们可以引用某位名人的观点,无非就是两个:钱没给到位、心委屈了。对此我个人并不完全认同,从人力资源的角度来看,不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。下面我们来总结一下离职的通常原因及应对方法:
一、入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方面的第一感受。
人力资源要做的是,在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。
二、入职3个月离职,主要是人员能力与岗位要求不匹配有关。这可能说明公司的岗位分析、任职资格、选才标准和人才甄别等方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,提升面试官识别人才的能力,也可以使用人才测评工具去提升招聘精准度和效率,减少招聘环节中的无效劳动。
盖洛普曾经花了60年的时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究,建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径,即盖洛普路径。显然,一家公司股价的增长依赖于实际利润的增长,而实际利润的增长取决于营业额的持续增长(滞后指标)。公司营业额的增长源于忠实的客户群和愿意为他们服务的员工,这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理,而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出,我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后,才能改进后三个阶段的关键业绩。
盖洛普认为,要想把人用好,首先要把人选好,把人管好。给他创造环境,发挥他的优势,这是用人的根本理念。
三、入职6个月离职,多半与直接的上级领导有关。人力资源要推动公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能战斗力十足、激情四射,另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在一年内离职员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。
四、2年左右离职,一般与企业文化有关。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略和老板的爱好。
企业文化好的公司,在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,希望他们进来能净化和改良文化氛围,但事与愿违:
1、他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；
2、即使他们价值观取向都是正向的,但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；
3、新员工入职,都在努力融入到团队,尽量表现的不那么离群,因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,就会导致关系破裂,离职就在所难免。作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工快乐地工作。
五、3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工价值最大,离职损失较大。
因此,人力资源应根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态,倾听他们的心声；调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
六、5年以上的员工,忍耐力增强,此时离职一方面是职业厌倦导致,我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致,谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢,员工的上升空间打不开,事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因,具体还要根据实际情况进行判断,及时做出调整,把离职率控制在最低,企业的损失也将是最小的。另外,我并不希望大家保留所有的员工,一些绩效差的员工离职,对公司和他自己都是最好的选择和解脱,因为不需要继续互相折磨了,我们谈的是如何保留优秀或者至少是中等绩效的人才。