公司简介

广东小猪班纳服饰股份有限公司成立于2004年,是一家集研发、生产、销售于一体、专营“小猪班纳”、“朋库一代”、“爱儿赫玛”、“丹迪”品牌童装的现代化服饰企业。小猪班纳的产品定位于0-15岁的儿童,“时尚、运动、休闲、健康、活力”是小猪班纳一贯坚持的品牌风格,公司以自营连锁结合特许加盟的经营模式,至2011年已发展了1500多家连锁店,营销网络遍布全国30多个省、市、区及亚、欧、美洲等地区,同年成功改制为广东小猪班纳服饰股份有限公司,吹响了上市的号角。

招聘背景

2015 年我国童装市场规模达到1372 亿,增长率达到8%,随着二胎开放和消费升级,预计到2017 年市场规模将突破1500 亿。在大环境需求不景气的背景下,尤其是在成人服装市场增长放缓,男女装市场趋于饱和的背景下,童装市场的快速增长显得尤为亮眼,已成为服装行业发展的一 个新兴增长领域。

小猪班纳采用了直销+加盟的经营模式,企业通过投资开设销售网点,直接面向终端消费者销售产品,对销售终端的人力、财务、物流、商流、信息流等实施统一管理。

在这样的行业大势下,对企业的渠道管理体系、人才培养机制、信息化管理系统提出了较高要求,其中也反映了现阶段小猪班纳对人才管理方面的不足之处。

1.总部无法统一各岗位标杆,尤其是在自营连锁模式下,企业的总体利润与各店店长的经营运作息息相关。而小猪班纳在一路的运营中也发现,适合做店长的人才并不缺乏,但无法从过往的经验中科学地总结出这一岗位的胜任标杆,导致分店经营情况一直处于此消彼长的状态中。

2.中高层团队互补力度不够,无法进行优势人才间的高效合作,提拔不知从何下手,造成了有能之士不得发挥,而不擅长的人也因此感到辛苦。

3.对于服装行业来说,设计部是企业创新的来源,而对应部门的岗位人员则让小猪班纳的负责人感到不甚满意,企业试图寻找其中规律,增强设计部创新力量。

4.企业有意从内部进行筛选提拔,对岗位人员梳理调整,但苦于没有数据参考,也不敢轻易调动。

5.企业没有其专属人才库,用人时造成派任人员总是固定人选,无法拓展更多适岗的有价值人才,造成了潜在人才流失。

测评专家分析及建议

为了真正落实业务不断拓展的目标,小猪班纳与人啊人合作,通过T12人才测评结合系统岗位胜任力模型功能对员工进行人才梳理并进行内部选 拔。通过让公司中高层管理人员及各分店店长进行T12人才测评,对人才测评结果深入分析,结合其他相关绩效考核资料,进行全面评估,整理出与其运营模式相 匹配的岗位胜任力模型。

1.发现和组织人才的优势与短板,实现POI最大化的人才培养,甄选出适合人选担任店长,并合理调配关键岗位人员,结合自身经营模式总结店长岗位胜任模型的有效数据,方便为内部人才选拔做好准备。

2.对管理人员的能力及管理风格进行全面客观的评估,科学指导管理改善。为各中高层管理人员找到合适的个人与组合,将适合的人员调任至适合的岗位,科学配置人力资源,实现组织目标最大化。

3.通过人啊人对设计部部门人员的报告分析的过程中发现,表现突出的员工其职业优势前三位包含了发明、艺术,而较为平庸的员工则包含了事 务、操作等等,这也与T12人才测评中推荐岗位相印证,发明型、艺术型适合需要创新的岗位。职业优势举例可以帮助企业在人力调配上提供了科学的依据,为企 业迅速找到最佳人选。

4.高效降低招聘成本,在现有人员无法满足企业用人需求时,应及时从企业人才储存库中根据岗位胜任力模型筛选适合人才进行补充,保证录用到人岗与人企双重匹配的人才,避免招聘不当产生的风险与成本。在批量招聘时,提高甄选效率,减少人力资源投入。

现场指导

方案成果

通过借助专业工具T12人才测评对小猪班纳内部人员管理进行整顿,合理分配内部人力资源,将合适的人放在合适的位置,达到人岗高度匹配。与传统高度主观的方法相比,人才测评更为客观和标准化,能够迅速,客观的对应一系列的指标筛选申请人,规范,公平的确定职位的最佳人选。

目前,小猪班纳各分店店长已按照岗位胜任力模型进行梳理并从其店内员工筛选出合适的店长人选分别调任,充分活跃了企业内部的人员血液,对 应天赋的工作内容也让个人得心应手,提高了员工的工作激情。实施半年以来,建立了一批年轻的管理队伍,也激活了老的管理梯队,OKR达标率明显提升 32%,企业效益和活力增加,营业额增加了21%,利润总额增加了16%。

往后小猪班纳将对企业内部各岗位分项调整,拓展企业人才库的实力候选人,发挥员工的才能,让企业内部的人力资源得到更好的运用,力求实现企业的战略目标。