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如何进行人才盘点体现其岗位胜任力

作者:管理员 2018-05-17
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1、为了盘点而盘点,没从公司的战略层面出发

人才盘点体现其岗位胜任力一定要与公司的经营战略挂钩,并在年度工作计划中落实,这样的盘点才有意义。

2、公司高层对人才盘点的支持力度不够

人才盘点是为了更好的服务公司的经营战略,如果仅是人力资源部负责,高层对此不关注或是被动关注,这样盘点的价值也会大打折扣。

3、人才盘点就是开个会讨论一下

公司几个经营决策层或高层管理凑在一起开个会,凭感觉对每个人进行一番讨论,并依据讨论结果进行决策,这种没有工具、没有数据的盘点是不科学、不客观的。为了能够更好的就一定要用人才测评工具进行岗位胜任力测试,以数据说话。

4、人才盘点为人力资源部闭门造车

把业务部门拒之门外,业务部门未参与的人才盘点必定对业务的支撑度不够,最后的效果可想而知。

5、开放度不够

人才盘点必须要有一个足够开放的文化氛围,科学客观地对人进行评价,真实表达自己的想法,认真倾听他人的观点。在涉及继任计划、关键人才、核心人才的选用育留时一定要积极分享,不把它视为敏感话题,人才盘点才能够取得成功。

6、对盘点的结果不跟踪

对盘点结果及时跟踪形成行动计划,依据计划严格执行才能让通过盘点所形成的结果、决议落到实处,才能更好的与业务和战略紧密结合。



二.为什么要进行人才盘点

1、明确公司当前需要

人是公司发展的动力,在进行人才盘点时,首要的就是分析公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。

2、统一内部人才认识标准

人才盘点能够使公司管理层用一套统一的标准来衡量人才,也能更好的进行管理人才。

3、摸清公司内部人才现状

人才盘点能够更清晰的了解公司现有的人员状况,查清自身的优势与不足,发掘具备高潜质的人,并明确公司未来需要什么样的人,针对这些人应该怎么培养。

4、形成人力规划

 通过盘点了解现状后,针对现状及未来发展的需要形成一系列的人力资源规划,包括人才引进、晋升、流动、培养、激励等等。

5、整合资源

人才盘点能将公司的人力资源系统性地整合起来,使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体,使人才选拔和人才培养完美对接,使人才的发展能够支撑业务的发展,让人力资源各个模块不再孤立脱节。人才盘点就是要打造人才的竞争优势,推动企业的发展。

三.什么时候适合进行人才盘点

1、企业的人才供不应求、分布不均衡时

让人才透明可见,建立无障碍的人才流动机制是企业发展不可忽视的一点,假如都想把好的人才留在自己部门,势必阻碍了企业内部的人才流动。

2、企业关键/核心人才流失严重时

不仅会使企业的用工成本增加,人才青黄不接,还会严重影响团队士气,哪些人能用,哪些人重用,都要通过人才盘点了解清楚。

3、企业快速发展需要大量招聘时

企业发展需要更多的人才来支撑,当外部招聘量过大,必然会对企业现有的文化形成冲击,新员工入职后的适应期也有待考察,这时的人才盘点能够更好、更合理的利用内部人员。

4、企业战略转型时

企业战略转型对人才的要求和标准必然会发生改变,哪些人更适合公司的新发展,哪些人是复合型的可用人才,都需要进行好好的盘点。

四.人才盘点盘什么

1.、盘点公司现状

公司处于什么阶段?公司当下的职能是什么?实现这些职能需要多少人?都需要什么样的人?当下有哪些岗位的需求?每个岗位的编制怎样?这些人应该怎么培育?怎么使用才能发挥最大价值?公司的工作氛围怎样?员工的满意度,敬业度怎样?怎么才能把他们长久的留下来?

2、盘点发展方向

公司目前的生存方向是什么?未来的发展方向是什么?现有人员未来的发展方向是什么?这些人员的发展成长方向与公司发展是否一致?如何充分调动高潜力的人员能力使之与公司未来发展一致?

3、盘点业绩情况

公司目前的总业绩量怎样?各个地方相对的业绩情况如何?业绩的增长率怎样?业绩的排名情况怎样?公司目前的人均产出怎样?
4. 、盘点公司流程

公司目前的业务流程怎样?是否与发展目标一致?当前业务流程下的组织架构怎样?能否满足目前的业务需求?

5、盘点人员现状

现有人员的能力水平怎样?稳定性怎样?潜力怎样?与现有岗位匹配度怎样?有没有高潜力的人才未被挖掘出来?个人意愿怎样?是否愿意与公司共同发展?个人品性怎样?是否愿意学习进步支撑公司的发展?

五.人才盘点的基本流程

1、分析组织现状

公司当下属于什么情况,存在哪些不足?是否有必要进行人才盘点?公司未来的发展战略和市场的竞争状况怎样?公司目前的业务流程和组织架构怎样?公司过往的人效及未来的人力需求怎样?

2、开展人才盘点

依据公司的业务发展变化进行组织内部调整,结合过往的绩效情况对关键人才、关键岗位进行测评,盘点现有人员的能力及潜力,依据战略目标评估需求。

3、召开人才盘点会议

由公司CEO(总经理)为第一责任人主导开展,确定各个层面的负责人,围绕公司经营状况与未来发展的方向进行讨论,明确满足公司发展需要的各个层面的人才标准,针对人才盘点策略形成决议。

4、拟定盘点后的行动计划

将盘点后的结果转化为可操作的人才发展规划,制定6-12个月的行动计划,细化每一个点的操作流程、负责实施人员,检验的标准及完成的时间。

 

5、跟踪实施效果:

除了跟踪,过程中还要及时对关键的环节进行推动、跟进及有效的评估,才能确保人才盘点能够真正落到实处。

案例:

某弱电工程安装公司因战略调整,将以工程安装业务为主转变为工程项目为辅、微信软件开门等服务业务为主的方向,经过各位高层经营者商讨,决定对公司现状展开一次全方位的人才盘点:

1、由公司最高决策者总经理主导,各个部门领导共同参加,对公司进行了一次全方位的现状分析,公司当下大部分业务为弱电工程安装项目,除了工期长,成本高,危险大,回款还特慢,眼看一批批的资金被压,基本处于不转型等死的状态,所以豪不犹豫的定了转型的决策。

2、正式的人才盘点会上,各部门的领导都已提前做好了部门内的人员摸底,对现有人员的能力和潜力进行了客观的评价与分析,结合当下的人才盘点工具:方格图、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表,公司决定以学习力(潜力)评价表为主要方法进行此次的人才盘点。

潜力即为学习力,高潜力分为四种:

▶a. 变革敏锐力:永不满足,引入新的观点,热衷于创意,领导变革

▶b. 结果敏锐力:高能动力、克服万难,打造高绩效团队,激发团队

▶c. 人际敏锐力:政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织

▶d. 思维敏锐力:视野广泛,无所不用其极,从容面对各种环境,清晰解读思考内容

依照的学习力(潜力)评价表如下:

从思维、变革、结果、人际理解四个方面,分别做出五个维度的划分,每个维度可以打1-5分。评价结束后,再汇总得分,从20分及以上、14-19分、8-13分、7分及对照高、中、低、弱潜力四方面。

3、根据盘点所得出的结论,A:28分,B26分,C28分,D27分,公司决定对这4位具有高潜力的工程师进行着重培养,专功微信软件开门的学习与研发,并形成具体的行动计划,精确到培训计划、外训安排、成果的检验标准、每一项任务的负责人和完成的时间,并紧紧围绕公司的规划与年度的经营目标。

4、具体的行动计划确定后,人力资源部进行了密切的跟踪,确保每一项计划都能如期实施,并在过程中对几位人选的进度与成果进行了客观的评价。

六个月后,几位工程师不负所托,成功研制出微信开门功能并试验成功,又于一个月后被公司的销售团队把这项业务推向市场,并被各个小区及写字楼采用,取得了一次完美的转型。