团队管理

团队里有人的绩效总是不达标,是否需要优化?

作者:管理员 2022-09-07
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提问:团队里有几个人的绩效总是不达标,是不是应该按照“271”来优化一下?


回答:很多时候下属的问题就是领导的问题。在淘汰员工之前,要先问自己:


你有没有好好辅导你的员工?
你有没有做好岗位胜任力的设计?
有没有测评过下属的岗位胜任力?
你有没有做好员工的绩效面谈?

如果这些你都没做过或者没做好,那这不是员工有问题,是你的管理有问题。

德鲁克就认为,在某个职位上表现不佳,不一定代表员工能力不行,更可能是管理者把他们放错了位置。

很多时候,不是员工本身不合适,而是管理者陷在自己的固有思维和管理习惯里出不来,不能发挥员工真正的潜能。

所以我们在给员工绩效定差评、淘汰员工之前,先想想自己有没有给他们“四个机会”:

犯错的机会、成长的机会、表现的机会、晋升的机会。

给员工犯错的机会,考验的是管理体系的容错能力,解决的是员工能不能干的问题。

遇到犯错误的员工,首先考虑辅导或者调岗,实在不行才进入淘汰环节。这样一来,不仅是给员工第二次机会,也是给管理者和管理体系一个纠正自身问题的机会。

给员工成长的机会,考验的是人力体系的培养能力,解决的是员工想干什么的问题。

很多公司的发展速度要快过员工的成长速度,所以我们不能只是口头上号召大家拥抱变化,更要往员工的工具箱里装一些帮助他们适应和成长的工具、方法论。当员工成长之后,也要有配套的内部调岗体系,让他们主动选择更能发挥自己能力的位置。

给员工表现的机会,考验管理者是否愿意教且能教,解决的是员工愿不愿干的问题。

管理者的职责是成就人,所以好的管理者一定要给员工展示自己的舞台,适当给员工自主工作的空间和相应的决策权,这样才能激发员工的自驱力。

有句话叫“能力越大,责任越大”,跟这句话配套的一定是“责任多大,权力多大”。只给员工重任和压力,却不给相对应的决策权,那就是在毁掉潜力员工,浪费你的人才。

给员工晋升的机会,考验的是公司组织架构完备度,解决的是员工留不留下的问题。

我们都知道阿里除了有管理者晋升的M体系,还有专家岗提升的P体系。有了P的体系,专业人才尽管不是管理者,但每年的薪资、股权、福利也还是会涨,这样就能把真正厉害的人留住,让团队有凝聚力,让员工对未来有盼头。

总而言之,我们做管理的核心是带团队,而带团队的核心是带人心,带人心之前先要给员工这四个机会。


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