团队管理

人才管理的内核:给干部加压,帮员工减压

作者:管理员 2022-07-29
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似乎全国的HR,都知道在阿里:M 对应管理序列,P 对应专业序列。

但是P与M到了一定级别,通常会互相混用,因为专业的人才也需要做管理的事情。

这套体系的主人,是有17年通用电气经历的关明生。

2004 年,他把通用电气的经验,搬到了阿里,自己也出任了阿里的首席人力官,开始打造结合价值观和业绩的管理体系,阿里也由此有了职级序列。

大致的结果如下:

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01#

很多人都说,人才管理工作很难做。

但从本质上来说,人才管理就是:给干部加压,帮员工减压。

人才管理要做的事情,大概可以分为6件,它们分别是:

  • 人才获取

  • 人才流动

  • 人才任用

  • 人才发展

  • 人才激励

  • 人才监管


而这一切的基石,就是这家企业有优秀的干部,如果没有干部,上面6件事,一件都完不成。

从本质上说,干部也是从这一件件任务中成长起来的。

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02#

2021年夏天,阿里精简了晋升程序,除了常规的面试晋升外,P9 及以下所有级别增加了免试任命的通道——升级到 P8 及以下,事业部总经理通过即可。

看似这是给权力,其实是给中层压力。

晋升的事情,很讲究。

拥有晋升人事权的管理者理论上来说应该是“企业好我才好”,可实操里面,中间要考虑的要素是很多的,晋升是一个复杂的工程,稍有不慎,就会得罪一个团队的人。

我们把一家公司比作一个城市,城市建设初期,需要很多人;城市落成之际,里面的人需要上升通道,公司亦需平衡人才发展。

这个时候,通胀是不可避免的。

只有中层干部,多承担责任,多敢于付出,一家公司的情况,才会变得更好。

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(华为对干部的要求)


03#

杭州的猎头朋友告诉我:

他们在前两年就感受到了变化,以前 P9 的宽度更大,要负责多个系统业务;现在的 P9 则更加专一在某个模块,专业性上有深入,对管理上的娴熟程度,也都提出了很高的要求。

这也是一种压力。

而对人才要求的改变,实际就是因为公司战略方向的调整,所产生的一系列变化。

我们来看这张图,从这张图我们能清晰地看到,人力资源规划(包含人才管理规划),在企业中的位置。

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04#

很多大厂都是一样,会陆陆续续地思考,如何把一线员工的压力给释放下去。

毕竟,事情还是要一线员工去推动的,如果他们手上有很多不相干的工作,产出和收益就会受很大的影响。

不少企业已经开始去理清,过去在人才发展方面流程复杂、标准模糊的问题。

最近腾讯就是这样:

给员工进行考核减负,加强日常工作与绩效考核、晋升方面的关联,鼓励员工不为短期绩效而工作,而是有勇气将精力聚焦在那些更有创造性价值的业务上,这就是减压。

同时,给业务管理者逐步放权的同时,腾讯也在加强对他们的考核。考核增加了降本增效效果、合规风险管理等维度,并对内强调会及时更换不合格的干部,这就是加压。


05#

说白了,系统的人才管理工作,是大公司的产物。

中小企业的人才管理工作,没有人知道真正的答案,也不会有确定的答案。唯一的选择就是紧跟着企业变化的脚步。

总体上,中小企业的人才管理,可以参考下面这个思路。

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高标准是人才管理的起点,只有高标准的企业才能吸引和凝聚最优秀的人才,通过优秀人才造就优质的产品与服务,优质产品与服务牵引公司更大的发展,公司发展吸引更优秀的人才加入。

高认同是人才管理的核心,同心者方能同路。只有个人高度认同公司的使命、愿景和核心价值观,才会自觉地将个人使命和组织使命融为一体,彼此信任、相互协作,为自己所做的事情感到骄傲,为自己身为组织的一员感到自豪。

只有这两点做到了,员工才会有高成长与高绩效。

并最终给企业带来高回报。


06#

而一切的一切,都需要企业不断给干部加压,让干部承担其责任,而不是让干部放羊或摸鱼。

《领导梯队》这本书提出,公司有必要关心每个领导层级所必需的核心竞争力和必备的经验。阿里属于这一类公司,很早就注重管理和人才体系的建设。

2002 年,阿里针对基层、中层、高层的管理者搭建了不同的课程体系,并一直持续到 2006 年;

 2007 年,业务规模扩大,阿里又针对高层管理者成立了 “湖畔学院”;

2010 年,阿里人员扩张加剧,开启 “人才盘点”,由此诞生了此后广为流传的 “管理三板斧”。

这些事情的本质,都是为了让干部,能发展起来。