企业裁员难抉择？人才盘点来帮你！
前段时间，因发内部信要求员工必须在公司至少待够40小时，否则不允许居家办公的特斯拉首席执行官马斯克，最近因裁员问题再次冲上热搜。
站在个人角度，裁员是无情的；但站在企业角度，裁员也许是断臂求生的无奈之举。
政策有利的时候，自然一切形势向好；而一旦出现困境，就避免不了从内部开刀，先节流，后开源。
不巧的是，近几年遇上的困境着实有点多了：政策调整、疫情反复、国际问题等等。
国内外的资金链难以流转，自然就没有能持续用于扩张招人所需要的资金支出，所以企业要断臂求生：砍项目&裁人
所以现在一上某乎，几乎都是裁员相关的各类问题：有裁员小道消息的、有“毕业大礼包”分享的、有被裁后“归隐山林”的、底下还有各种关于裁员后的职业规划、技能提升、工作介绍等等的回答。
而不断颁发“毕业证”的企业老板们，也许每天思考的都是同一个问题：今天裁哪个业务/部门/员工好呢？
一、让谁“毕业”是个问题
就各大互联网企业来说，能进去的都不是泛泛之辈，有的是肱股之臣，有的是明日之星，基于企业未来的发展战略，裁员一刀切未免有些可惜，是否有些人才是能够通过内部调岗继续展现自身能力的呢？
恰巧最近是年中，不如来一次内部盘点，摸清企业内部人才配置情况，为接下来的人才规划提供科学依据。
人才盘点与人才规划有什么关系呢？
打个比喻，公司今年赚了一个亿，一共有30位销售人员，假如明年想赚两个亿，是不是增加一倍人手就可以了呢？
这样做人才规划明显是不合理、不科学的。
先来思考以下几个问题：
- 今年这一个亿，是怎么赚的？
- 这一个亿里面，30人的销售团队出力多少？
- 一个亿的业绩摊分到个人，30个销售各占多少？
- 30个销售中赚得最多的，是怎么赚的？
只有想清楚以上的问题，我们才能从“数量”跳到“质量”，从表面的“人多力量大”，深入到的“人多且水平高”的层次上。
这也是为什么做人才规划前，先做人才盘点的原因，招人抑或裁人都同样适用。
二、人才盘点=劳师动众？
相信不少企业老板和人力资源从业者对“人才盘点”都不陌生。
人才盘点也叫做全面的人才评价，它是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配。此外还包括组织架构和岗位发展变化，明确员工的能力水平，挖掘员工的潜能等，实现“将合适的人放在合适的岗位上”。
有不少企业高薪聘请专业的咨询团队进驻，实地进行人才盘点。但当下环境不太明朗的情况下，企业可能就不太舍得花大价钱去做个人才盘点，耗时长，费钱多。
我们之所以要做人才盘点，不外乎几个目的：
1、明确组织需要
通过人才盘点分析出员工属于什么类型的人，他在什么组织架构和岗位设置上能够帮助企业实现怎样的战略目标，从而明确组织需要什么类型的人才；
2、建立人才标准
人才规划的执行和落地离不开人才标准，人才盘点可以推动我们企业的管理层，用统一的评价标准来进行人才的选拔和培养；
3、了解人才现状
通过人才盘点，了解公司是否有充分的人才储备经营发展，内部人才挖掘，外部招揽人才，充分发挥人才的优势的同时，给公司节约最大的人员采购成本；
4、识别高潜人才
高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是企业中高层管理岗位以及基层的关键岗位。在人才盘点当中，可以找到各岗位的高潜继任人才；
5、整合人才资源
通过人才盘点，将企业内部多个业务部门的胜任力标准和任职资格、绩效、考核和能力评价成为一体，使人才选拔和人才培养无缝的对接，建立无障碍的人才流动机制，打造企业人才竞争优势。
这样的人才盘点，用高价钱请专业咨询师当然能做，但用相对较少的成本，借助一些工具同样能做。
三、人才盘点也可以“便靓正”
人才盘点可以借助哪些工具？这些工具怎么用？
对被评人的上司、同事以及下属进行360度的问卷访谈，再对访谈结果进行归纳，我们可以知道被评人和我们设定的人才素质模型的差距有多大，从而进行筛选与培养。
不过这个方法相对来说比较费时费力，而且需要进行前期问卷的建立以及大量人员的访谈，所以这方法虽然比较有用，可相对来说是比较费劲的。
人才测评不需要去重新设定问卷，只需要设定好后台的模型，员工参与测评后数据将留存在系统，结合系统功能可以实现以岗选人、以人选岗等功能。
人才测评的好处是效率很高，科学精准、可以同时大量进行测评，报告清晰易懂，便于企业去解读和归纳。
综上所述，按企业的需求来选择最合适的工具，最终都可以做到人才盘点，以及人才规划的顺利有效进行。
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