挖掘员工工作动机，设计出员工热爱的工作

ADP研究所（ADP Research Institute，简称ADPRI）在新冠流行之前开展的问卷调查表明，只有18%的参与者全力投入工作，17%感到能在工作中充分自我调适，14%信任自己公司的高管和团队领导者。2018年美国疾病控制中心报告称，71%的成年人有至少一项工作压力造成的症状，如头痛、过劳或焦虑等。

新冠疫情更是让我们的工作状态雪上加霜。投入度和调适度跌到最低点，在新冠疫情流行期间各降低了两个百分点——这个比例说起来似乎不大，但考虑到这两个数字本来就已经很低了，样本规模又很大，这样的跌幅在数据和实际层面都很显著。与此同时，2021年美国有1/4的员工辞职，创下历史最高纪录。

涨工资或降低职业准入门槛，有助于改善员工生活质量，但仅靠这类措施无法根本解决上面说的这个问题。ADPRI最近开展一项问卷调查，在世界各地工作人口中分层随机取样5万人，结果表明，员工留存率、工作表现、投入度、调适度和包容度的主要预测因素中并不包括薪资、喜欢同事、工作地点乃至对组织使命的坚定信念。这些因素的确有一定的影响，但最有力的是以下三项：

●  上周我是否在每一天的工作中感到兴奋？

●  我是否每天都有机会发挥自己的强项？

●  我在工作中是否有机会做自己擅长和热爱的事？

调查问卷结果、神经科学研究和我数十年来与组织员工合作的经验都说明，公司必须巧妙地把员工的热情所在和实际工作联系起来，才能充分提升员工表现、投入度和调适度，降低员工流失率。

让所有员工都能热爱工作，需要在各方面体现三项原则：重视员工，组织最重要的利益相关者并不是客户和股东，而是员工；每个人各不相同，每一名员工都是一个独特的人，有自己的爱好、兴趣和技能；用信任为成长奠基，为了让员工在工作中发现和倾注热情，领导者必须用信任为所有措施和政策打下基础。

本文将依次介绍最具前瞻性的企业如何履行这三条原则。

要建立真正的“热爱+工作”型组织，基础是承认并确保每一名前来工作的员工的根本重要性。这一立场比米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）认为组织的唯一目标是最大化股东价值的股东资本主义和约瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）主张组织应当最大化客户、员工和更广大社区价值的利益相关者资本主义都更进了一步。

“热爱+工作”型组织会将员工视为其他所有利益相关者的契合点，而不仅仅是众多利益相关者之一。员工这一节点是“工作”实际发生的所在，是创造出产品或客户价值的地方。每一位员工都要被当作完整的人，而不是机器上的一个齿轮。“热爱+工作”型组织的具体做法如下：

招募人，而非工人。这类企业的入职流程以人为核心，细致详尽地解释选择每一位求职者的原因，以及在每一名入选者身上看到了怎样的具体强项和热情，如能为组织总目标增加价值的人，但不仅限于这样的人。

Lululemon在这方面表现出色。新员工在入职流程中会被鼓励设置职业目标和个人目标，无论是成为公司CEO，还是将来创立自己的时尚品牌，都会平等地获得赞美。在入职过程中关注每个人的抱负，让Lululemon的新员工90天留职率和第一年投入度达到行业平均水平的两倍。

提倡终生学习。“热爱+工作”型组织为每一名员工持续教育投资，如亚马逊、沃尔玛等公司直接出资供员工读学位，Geico、星巴克和UPS等公司减免或报销学生贷款，还有谷歌近年来定期为员工提供一段可自由支配的时间去做自己的项目。这些措施都表明，员工的成长和发展，即使不会立刻为组织增加价值，也具有其内在价值。

为前员工提供支持。“热爱+工作”型组织有正式且考虑周全的离职支持项目，强调员工作为人的价值远远超出他们供职于本组织的时间。埃森哲、麦肯锡等许多公司已经发现，与强大的前员工社区保持密切联系会带来实际的利益，体现为现有客户的增长和引荐。但这也是一个让组织表示重视每一位员工的机会。

Lululemon在这方面也很优秀。公司愿意与前员工保持联系并提供支持，在温哥华建立起了具有创业精神的企业网络，涵盖服饰、餐饮服务和健身等多个行业。很多离职去追求梦想、开设自己工作室或健身房的员工成为了“大使”，当地Lululemon门店骄傲地挂出他们的照片，展示他们的新事业。这种做法让现员工感到，公司愿意为员工的持续成功投资，无论他们是否在公司内获得成功。

回避标准化工具。胜任力模型、反馈工具和现在多数大型企业常规的死板职业路径，用千篇一律的行动取代了员工个人对工作的热爱。与之相比，“热爱+工作”型组织则不是用胜任力模型，而是用很少的几项评估结果定义每个职位。酒店总经理的评估标准是入住率和顾客满意度，护士的评估标准是患者治疗效果和患者满意度，销售人员是销售额和客户增长，诸如此类。评估结果经过细致的校准确定，员工就能准确地找到自己喜欢的活动，在公司协助下找到自己独特的获取相应成果的方式。BetterUp等指导即服务（coaching-as-a-service）企业的爆炸性增长就是一个信号，说明企业逐渐抛弃标准化，努力为各层级员工提供个性化的指导。

围绕对工作的热爱展开，意味着不用每个层级要求的技能等级，定义职业发展路径。据我所知，没有什么发表在学术期刊上的研究证明一个职位上所有表现最好的人全都具备同样的技能和能力。胜任力模型是抽象的模型，无法反映现实：同一职位的员工会喜欢上这份工作中的不同方面和不同的活动，因此会用各种截然不同的方式超越他人。职业发展设计将逐渐偏重员工个人的兴趣和技能。以这种方法构建职业发展路径的平台正在增加，Gloat、Fuel50和Flux等基于AI的软件产品便是其中的佼佼者。

关注团队。要回避标准化，企业必须围绕团队组建。然而现在大部分组织并非围绕团队。即使有许多团队合作，领导者也没有充分理解其意义并加以利用。看看现有的大多数人力资源管理软件，只显示员工个人和上司，不会显示他们所属的团队。

关注团队的组织会有正式的团队融入项目，让员工了解自己为何被指定某项任务。团队融入项目会详细介绍成员带给团队的技术和才能，以及在哪些方面可以向哪些同伴求助。巴塔哥尼亚（Patagonia）让团队外出团建，徒步去附近的圣塔内兹山，或者在文图拉的海滩上点燃篝火，帮助团队成员将彼此视为完整、独特的人。员工会在这一过程中了解到，某位成员喜欢在压力下工作，某位成员在早晨六点到中午的时段内最能发挥创意，某位成员每天要晨跑三公里才能打起精神。远程办公的人越来越多，企业要更加注意将融入团队作为入职的重要环节。我觉得以后会有很多新的软件应用填补这个空白。

不过，加入团队最重要的还是与团队成员建立信任。

数据表明，信任与热爱给工作带来的所有正面效果密切相关。ADPRI在涵盖5万人的全球问卷调查中询问参与者是否信任自己的队友、团队领导者和高层领导者，对其中两者怀有信任的人能够全力投入工作和自我调适的比例是其他人的3倍，对三者全部信任的人全力投入的比例是其他人的15倍、自我调适的比例达到42倍。

因为信任驱动员工去探索自己的激情所在、做自己喜欢的事。在一项对迪士尼乐园酒店清洁工的调研中，我发现很多清洁工热爱这份工作，是因为可以发挥创造力，比如一位清洁工每天把孩子们的毛绒玩具摆成不同的场景，另一位清洁工会躺在床上检查房间，因为她知道游客在乐园玩了一天，一进房间就会躺在床上。虽然有各种规定，但信任让清洁工能够发挥自主性，因此他们能爱上自己的工作，于是能够以任务清单无法实现的方式出色地完成工作。

要在组织中培养信任，需要取消一些例行公事，增加一些新的仪式。

抛弃有损信任的例行公事。自上而下的目标、绩效评级和360度测评等机制，我们通常觉得可以加强一致性、提升业绩，却往往表示组织并不信任员工。上层下达的目标很不自然，让员工无法思考自己喜欢什么、如何做出贡献。与之相反，“热爱+工作”型组织相信员工可以自行设置目标，在一年间根据需求进行讨论和调整。

能够建立信任的组织将员工和团队领导者之间每周一次的交流作为工作中有人情味的核心仪式。在这个交流过程中，团队领导者不会检查或评价任务进展或提供反馈，而是谈论不久的过去和不远的将来，提出“上周的工作里你喜欢哪些部分？讨厌哪些部分？”“下周你的工作重点是什么？”“我能如何提供帮助？”这样的问题。

每周问这四个问题，持续一整年，可以让员工与团队领导者建立信任。交流可以面对面，也可以通过电话、电子邮件或手机应用完成，不会影响效果。重要的是要交流。交流过程中，双方可以讨论员工的具体工作、可能出现的挑战和领导者能提供的帮助。每次一起讨论挑战、每个提供支持的小动作，都会在两人之间建立信任。不过这样还不够，还要明确说出上周员工喜欢的具体活动，将热爱放在最重要的位置，与需要完成的工作紧密联系。

很多组织已经开始把这项活动作为核心的意识。思科（Cisco）平均每年进行300万次这样的交流。当然，这并不是百试百灵的神药：一些团队领导者只是走走过场，一些员工过了很长时间才能感觉到组织真的关心自己热爱什么。但几百万次交流给出的数据不可否认。每周与员工交流的团队领导者，使得团队成员的投入度分数提升了77%，之后六个月里的员工主动离职率降低了67%。

明智的组织会意识到，如果以热爱为核心重新设计工作，就能对员工做出新的更真诚的承诺，久而久之更能吸引人才。这样的组织理当获得最优秀的员工。