人才选拔｜为什么招“优秀”的人，不如招“好用”的人？
以下文章来源于管理者成长修炼营 ，作者黄兰兰
优秀的人才，是很多企业的渴求。
而优秀的人才难招，也是很多企业的现状。
前几天去参加一个企业交流会，现场有一家企业HR负责人就讲到，因为行业及地域的问题，他们中层以上的岗位人员只能从外地空降过来。
因为本地招不到优秀的人。
但同时也会伴随一些困扰：招聘周期长、招聘成本高，以及不低的流失率。
这时候另一位负责人分享他招聘这块的经验说：我们采用的是“低条件进入，高要求筛选”。
什么意思呢？
用行话说，就是放低“招聘要求”，提高“录用条件”。
放低招聘要求，是前期不会对招聘岗位设定特别高大全的要求。
在年龄、学历、经验等门槛上根据不同岗位会稍微放低，而是注重对人选的态度、意愿、素质重点考察。
同时会设定3-6个月的试用期，明确岗位职责和工作目标，提供有挑战的工作任务。
通过这样的筛选，留下的人，不仅能快速胜任岗位，稳定性还很好。
而这些留下的人，不一定是最优秀的，但却是最好用的。
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为什么招“优秀”的人
不如招“好用”的人？
优秀是一种描述，比如背景优秀、素质优秀、能力优秀、表现优秀。
但每个管理者对于“优秀”的定义可能是不同的。
你认为优秀的员工就应该听话服从，我则认为优秀的员工应该有自己的独立思考和判断。
就像HR和业务一起面试，HR会觉得这位人选很不错了，为啥业务看不上呢。
因为双方对于“优秀”的标准不同。
对于用人部门来说，“优秀”的标准往往是“好用”。
我需要的是一个“好用”的人，而不是一个有能力但不好用，甚至还给我添堵的人。
因为部门要有人干活，要有人能解决工作中实际的问题。
所以HR要给用人部门招聘“好用”的人，而不是“优秀”的人。
为什么一般一位管理者空降到另一家企业更倾向把原来的团队带过来，或招聘自己的人。
未必是自己的人优秀，而是因为好用。
这个“好用”包含很多方面。
其中最重要的一方面是更容易建立信任，更容易在价值观上达成一致。
磨合成本、沟通成本、管理成本都会很低。
因此，带来的情绪劳动会少很多，这会让管理者更省心，而抽出时间和精力专注在业务上。
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什么样的人是“好用”的人？
究竟什么样的人才是“好用”的人呢？
这需要HR在招聘之前不能直接按照岗位说明书来招聘，而应该先和用人部门沟通。
他想要什么样的人？为什么是这样的人？好用在哪里？
如果你没法识别，或用人部门说不清楚，有1点我觉得是少不了的，那就是爱学习。
爱学习的人，会有很强的求知欲，会容易激发他内心的热情。
而判断对方是否爱学习，还有一个很重要的关键点，是了解他愿意学习的领域。
也就是职业规划，他是否热爱他求职的这个岗位，这份职业。
因为没有人愿意去学习自己不喜欢的东西。
所以我面试的时候，我有一个必问的问题：“你为什么应聘我们这个岗位？理由是什么？”
我不仅会听他怎么说，还会通过2个方面的问题来考察他有没有说谎：
一是我会让他描述他对应聘的岗位的了解和理解。
如果对方只看钱，对岗位不感兴趣，他不会对应聘的岗位了解多少，也不会去做深入的准备工作。
二是我会很坦诚地向对方描述这个岗位具体的苦和累，还有挑战。
然后看对方的表情、反应、肢体动作。
从对方的综合反应与表现里，去判断他对这份工作是不是真的有兴趣。
不喜欢那件事情，是很难装的很喜欢的，因为他的眼神会出卖他。
这就是眼神里有没有光，人只会对自己感兴趣的事情发光。
所以，我在面试的时候，一边问他问题，一边看对方的眼睛和表情。
在沟通岗位内容时，那些生动的、洋溢热情和透露好奇眼神的候选人会更容易让我产生信赖，获得我的好感。
首因效应不一定都是错的，而要看这个“因”是什么。
你对这个人的好感的“因”是在于对方的形象、外貌、个性，还是他对职业的兴趣和热情？
我认为后者非常的重要，这是能将工作做出超预期的底层支撑。
可能你会说，我没有喜欢的事情，只要给到我想要的钱我就愿意去干，并且也能干好。
那你的兴趣其实就是高薪的工作。
就像销售的岗位，能赚到钱的销售一定是对钱有很强的企图心的。
他会为了赚到自己想要的钱，而愿意去学习让自己达成目标的东西，比如如何陌拜、如何签单、如何算收益。
所以，选择爱学习的人，并且识别对方对这个岗位、这份职业的兴趣程度。
如果这件事情是对方本身就感兴趣的，你用起来就会很省事。
因为不是你在安排他工作，而是他在做自己喜欢的事情。
这就是自驱和他驱的区别。
所以，与其花费巨资招所谓优秀的人，不如多想想如何选拔好用的人。
这里，有个关键的前提是用人的管理者，他的认知和判断很重要。
这个人好不好用，也在于管理者自己的认知和判断。
因为，一切问题的本源，都在于自己。
