以「不能胜任工作」为由辞退员工终审败诉？是人不行，还是公司不行？

据媒体报道，小米公司因某员工绩效考核分数较低，属于不能胜任工作，于是告知该员工改进计划不达标，属于经培训后其仍不能胜任工作，并向其邮寄了解除协议。最终法院判定，小米需继续履行劳动合同。

换言之，仅以绩效考核分数作为员工胜任与否的评判标准，存在不合理，甚至不合法的情况。

到底什么样的员工才是胜任工作的人才？对于不能胜任当下岗位的员工，公司能否让其适配其他岗位而不是直接辞退？公司HR又如何在招聘初期筛选出「不能胜任工作」的应聘者，为公司规避相关的法律风险呢？

一、「不能胜任工作」的标准是什么？

据相关法律条文显示：“不能胜任工作”是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。该规定是从工种和工作量方面对不胜任工作做出的简单界定，并没有说明不胜任工作是主观原因还是客观原因。若仅以绩效考核分数评定员工胜任与否，并以此为由解雇员工，容易引起劳动纠纷，也损害双方利益。

关于员工是否胜任，公司可以通过清晰明确的“岗位胜任力标准”去评判。根据著名的麦克利兰冰山模型，岗位胜任力标准包括水面以上的知识、技能等专业能力，也包括水面以下的性格类型、职业倾向、动机需求、价值观等内在素质。

知识技能可以通过相关证书以及传统考试来打分，水面以下的性格类型、职业倾向、动机需求、价值观等内在素质则相对难以量化与评估，再加上企业有各自的文化价值观与用人要求，想要形成统一、可评估的用人标准不是件容易的事情。

对于一些基础岗，例如行政、后勤等，HR可以在T12人才测评系统的通用岗位模型库中选择合适的模型“拿来即用”，但有些岗位却需要“定制化”。

例如一个销售岗位，不同行业、不同公司对销售岗的定义各有不同。为此头疼的公司管理者和HR需要借助《T12胜任力词典》构建公司专属的岗位胜任力标准。

HR需要通过工作分析法，将销售岗位的职责说明书进行分析梳理，提取岗位所需要的能力对应至《T12胜任力词典》，并根据重要程度排序，构建更为精准的岗位胜任力模型。

通过候选人与岗位胜任力模型的匹配，公司管理者与HR就能清楚看到，到底是候选人与岗位的能力要求有差距，还是能力根本就不匹配。

二、对员工实施“改进计划”，要因材施教

当有大量候选人可供选择的时候，HR必然会择优录取，选择与岗位模型匹配度更高的候选人。但如果可选的不多，有一位候选人在能力上与目标岗位有些许差距时，HR要怎么做？

如果不是紧缺的岗位，HR可以当个“等等党”，但如果急着用人，可以边培训边上岗。

什么样的培训，才能帮助员工快速适应岗位工作？报道中的公司也为员工提供了“改进计划”，最后还不是不达标收场？

一方面，这名员工可能与其所在的岗位真的不匹配，因此配套的培训计划并未产生效果；另一方面，可能是配套的培训计划并未根据其个人情况进行调整，使得培训效果大打折扣。

我们都知道，教育培训讲究“因材施教”，员工培训也是同样的道理。有些员工在小组讨论中学得更快，有的喜欢一个人默默钻研，如果公司只提供固定模式的培训课程，不一定每位员工都能有所收获。

HR可以基于不同的岗位设定不同的培训计划，再通过人才测评了解员工适合的学习风格，将同样的培训内容以不同的培训方式提供给有需要的员工，使培训效果最大化，帮助员工更快适应岗位工作，提升自我，为公司创造更多价值。

三、如何提前识别「不能胜任工作」的候选人？

像报道中，通过绩效考核来评定员工是否胜任，已经是把人招进来再做出的决定，稍有不慎，容易双方受损，HR总是背锅的那一个。

有什么方法能够在招聘的时候就能深入了解应聘者的各项能力水平，同时还能预测其未来发展方向的？

用科学的人才测评。通过对职业优势、内在能力、动机需求等维度的评估，帮助HR了解受测者当下的能力水平，还可结合构建的岗位胜任力模型进行匹配，快速获知人岗匹配度；同时科学预测受测者的未来发展方向，帮助个人及HR合理规划其发展路径，配合相应的提升培训计划，快速打通人才发展路径。

除了以上为岗位选择合适的人才的“以岗选人”模式外，对于优秀的人才，HR也可以考虑“以人选岗”。例如报道中绩效考核分数较低的员工，有可能是他与当下的岗位不匹配导致绩效不佳，如果能力出众，可以考虑将其测评与公司其他岗位进行匹配，为其推荐更合适的岗位，避免人才错位导致的人才流失。

“以岗选人”、“以人选岗”，HR们听着可能有点复杂，实际上只需要构建好岗位模型，邀请候选人进行人才测评，就可以在T12人才测评系统中一键匹配，快速实现降本增效。

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