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面对员工离职回复“猝死了再说”,是HR情绪失控了吗?

作者:管理员 2022-03-22
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上海某公司员工因连续加班三个月提出离职,在审批单已经通过的情况下该员工称身体不舒服害怕猝死,没想到hr回了句:“先猝死了再说吧。”

是“人事不干人事”?还是HR也难免情绪失控,有难言之处?面对员工离职,HR要如何妥善处理?

一、HR小心“祸从口出”

我们可以先问问自己,你上一次离职是什么原因呢?(或者什么原因会导致你离职?)

是薪酬不够高?公司业务不理想?还是令人迷惑的企业文化?

20214-9月对美国离职员工的调查显示,造成离职的五大原因分别是:有毒的企业文化、工作没有安全感、公司创新性太强、公司赏罚不分明、对新冠的应对比较差劲。

国外如此,国内如何呢?去年9月,某招聘平台发布的《职场人企业文化认知调研报告》显示,近半数职场人会因为不认同企业文化考虑离职或放弃入职。而其中,最让员工难以忍受的就是“加班文化”

所以我们不难想象,为什么这位员工会在连续加班三个月以后提出离职,并且对HR的冷漠回复如此愤怒。

但这位HR不知出于什么原因(后续表示是自己情绪失控),在与离职员工的交谈过程中态度轻蔑,并且对连续加班三个月,身体不适的员工冷嘲热讽,让员工“猝死了再说”。

“猝死”一向是最能扎痛打工人心灵的关键词,在这位HR口中却轻飘飘地说了出来,属实让人觉得寒心。尽管后续这位HR向离职员工道歉,该员工也表示不再追究,但对这家公司形象造成的损失已经不可挽回。这也是为什么一直说HR是公司的形象大使,必须要谨言慎行才能维持公司良好形象的原因。

回过头来,公司HR在处理员工离职前后的事务上,有什么技巧吗?

二、面对离职通知,HR需要做好两件事

面对员工提出离职,公司无外乎两种反应:挽留or同意。作为HR,应如何做好离职面谈?如何协助业务部门挽留员工?面对关键岗位的员工离职,HR又要提前做好哪些准备呢?

1、离职面谈,不是走个形式那么简单

当一个员工提出离职,无论后续是否决定留下,离职面谈都是重要一环。一般离职面谈都是由HR和该员工主管一起进行,离职面谈需注意以下几点:

1)面谈一般由HR主持,具体内容由该员工主管把控;

2)了解员工离职原因,是公司不足,还是员工自身情况,亦或是一时意气,这都对公司后续留人与管理有一定帮助;

3)针对公司想留下的员工,着重提及其对公司的贡献,及未来公司能够提供的发展平台等,一方面是公司对员工贡献的肯定,另一方面体现公司对员工发展的支持。此外还要关注该员工的工作动机与需求,是否因公司忽略其真实需求而导致离职。有时候适当的激励能为公司保留可贵的人才。

4)如果员工去意已决,HR可以留下该员工的联系方式,与离职员工保持适当的沟通交流有助于塑造公司的良好形象,也可能因此获得更多人才推荐。

2、针对关键岗位的人才储备

关键岗位的人才流失容易导致多个项目的停摆、团队离心,甚至公司因此蒙受重大损失。所以“未雨绸缪”的人才储备成了公司人才管理的重点。对于关键岗位的人才储备,建议内部选拔与外部招聘相结合。

既然要选人,就要有标准,这也是很多HR 头疼的地方:到底什么样的人适合做、并且能做好这份工作?

1)明确人才标准:HR需要与用人部门沟通,明确关键岗位的职责要求与用人标准。用人标准需要量化与评估,HR借助人才测评系统,在通用模型库中选择合适的岗位模型进行修改,也可将岗位用人要求对应至T12胜任力词典》,构建更精准的岗位模型。

2)精准识别人才:影响员工绩效的,除了专业技能、知识结构,还有性格倾向、职业优势、价值观、动机等。知识技能、工作经验决定他能不能做,而性格倾向、职业优势、价值观、动机却能决定他能做多好和能做多久。但这些特质不易察觉与评价,因此建议HR借助人才测评等工具来了解人才,选择真正适合岗位、适合公司的人才。

3)人才培养与发展:通过岗位模型与人才测评,HR能了解到关键岗位的候选人与岗位之间的能力差距,从而制定针对性的人才培养计划,逐步将候选人培养为优秀的适岗人才。除此以外还能根据人才测评报告上显示的个人职业优势,提供更适合发挥的平台,使人才优势最大化,为企业创造更高绩效。

三、HR:在理性与感性之间做好自己

HR这个职业充满矛盾性:一方面,HR需要传达上层的意志,管理者不方便做的脏活累活,例如解雇、降薪、PUA等等,都需要HR去通知与执行;另一方面,HR其实也只是普通打工人,裁员躲不过,背锅也躲不过,妥妥的工具人属性。从这个角度来看,HR只是公司与员工的夹心,两头难讨好,两边不讨喜。

所以真正聪明的HR,要学会承上启下,承接上级的工作指示,反馈下层员工建议,处理工作时在理性中保有感性,在感性中不乏理性,找到平衡,找到真实的自己。

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