向85名优秀员工发放交通车：想留住人的公司，到底有多拼？

2021年12月24日，长光卫星技术有限公司在长春隆重举行「第四批次职工交通车发车仪式 」，向 85 名优秀职工发放了「红旗 H5 」交通车。2021年，在一份高端人才流失排行榜中，长春市以78.2%高举第二，随后是哈尔滨、大连和沈阳。在这样的环境下，长光卫星作为东北地区首家、吉林省唯一一家中国独角兽企业，也不得不想尽办法留住人才。

其实，那些想要离开的人，总会离开；不想离开的，不给他们交通车，也不会走。因为，重点并不在车，而在于机会、平台、待遇和大环境。

一、员工离职的那些事儿

员工离职有个“232离职定律”：员工离职有三个高峰期，分别是入职的第二周、三个月试用期以及在公司工作满两年。

第一个“2”——入职第二周

如果一个员工只干两周就走人，多半是觉得自己被套路了。新员工用两周时间了解了公司的概况，发现与应聘时HR所讲的出入较大，于是“走为上着”。例如应聘时HR说的有出差补贴、季度奖金、住房补贴，而入职以后才了解到补贴少得可怜不够用、季度奖金考核标准严苛等等，一方面与自己期待的薪资水平差距太大，一方面又感觉公司套路人，不可靠，于是提出了离职。

第二个“3”——三个月试用期

员工在试用期之内辞职的，原因有很多，例如应聘时许诺的成为正式员工会有的福利，在和周围同事了解后发现并不是这么一回事；或者预期中完善的新员工入职培训，实际上只是开了个形式化的新人大会；也有可能是应聘时说好不加班，入职以后却因不主动加班被批评等等。

新人并不蠢，画饼需谨慎。当新员工发现招聘HR把薪资福利等夸大时，他会重新思考要不要继续下去，很有可能会在试用期未结束时就“逃跑”，最后重复招聘的工作还是落在了HR身上。

最后一个“2”——工作满两年

一个员工在公司做了两年，一般对公司和工作都比较认可，这个时候，他会比较希望在目前的工作岗位上能够实现一个突破，获得学习新知识、新技能的机会，或者升职、轮岗等。如果这时候公司不能给予他这个机会和平台，不能给他可持续发展的职业规划，老员工可能会为了个人发展跳槽去当“新员工”。

综上，“232离职定律”给我们的启示有两点：招聘环节避免夸大，关注老员工。

前者可以在考核招聘HR的工作时，多增加一条关于试用期人员流失率的考核标准，与已有的招聘到岗率相互制约，既要到岗率，也要留存率，减少重复的招聘工作与成本。

后者则需要重视员工关系与员工发展，例如出现岗位空缺时优先从内部选拔，为员工制定合适的职业发展路径并根据实际情况调整，对某些表现突出的员工进行奖励与培养等。

二、年流失率不到2% 的秘诀

在这家主要从事卫星研发制造和卫星遥感信息服务的高新企业，90后员工占比超过80%，硕士、博士生占83%。虽然研发任务重、生产任务紧，但公司的年轻人攻坚克难的劲头满满，员工年流失率不到2%，每年还有大批应聘者慕名而来，这得益于长光卫星“事业留人、感情留人、待遇留人”的用人理念，打破了“232离职定律”的魔咒。

（1）“管得越活，效果越好”

长光卫星推崇弹性工作制，没有考勤，也不强制加班。当然，这一点也与其所在的行业与部门工作性质有关，他们需要一个鼓励创新的自由空间来进行创新研发，但在制造、生产车间就需要严格的管理与监察制度。

（2）“给予充分的尊重、包容与信任”

对于新生代员工，长光卫星鼓励员工大胆去想、大胆试错，“因为年轻员工讲究自我价值实现，给予充分的尊重、包容与信任，他们就能顶起一片天。”贾宏光说。当然，我们要把这样的机会给予那些有想法有担当的人，拒绝口头承诺与假大空。

（3）“善待员工，才能互相成就”

长光卫星的人才培养举措满足了员工的深层次需要——为每位员工做职业发展规划。企业中很多年轻员工会担纲重任，成就感、价值感成为进一步激发他们创新动能的催化剂。当然，企业领导者也意识到：“无论理想多么崇高，首先工资要给到位，跟年轻人不能只谈理想、不谈工资。”当企业领导者乐于给有能力的员工更多空间与福利，员工们也会为了自己的未来、为了企业的未来而全力拼搏。

正因为企业领导者深刻认识到“人才是第一生产力”，凭借以上的用人理念和管理方式选对人、用好人，长光卫星才能仅用6年多时间，就发展为拥有诸多关键核心技术的东北首家“独角兽”企业。

结语

从职场人的角度，能留住人的工作离不开钱、发展和价值观。至于企业要留的人才想要什么，就需要深入挖掘TA的真实需求，有些直率的员工会直抒胸臆，但大多数员工比较含蓄，企业可以借助一些科学的人才测评，全面了解员工的职业优势、性格倾向、动机需求等，为员工提供一条龙式培训发展和激励计划，全方位攻陷你想要的那个TA。

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