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管理最大的挑战不是管人,而是管理人性

作者:管理员 2021-10-18
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二战期间,美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象:

牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时,降落伞失灵而导致摔死的。

巴顿很愤怒,叫下面的人叫赶紧查办此事,不能让战士没有死在战场,在跳伞时白丢了性命。

但下属也很无奈,他已经找过厂家无数次了,厂家总是有各种各样的理由和借口。下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。

巴顿听到下属的反馈后,愈发生气,后来让下面的人把这位厂长找来,并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。

巴顿还告诉这位厂长,要不定期抽伞包让厂长跳。

最后的结果就是,从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。

 

一、 人性具有两面性

这告诉我们什么呢?在事儿的背后,往往都是人的问题,人性如此。

厂长自己不用跳,既没有生命危险,又不用承担惩罚,所以他不放在心上。

而一旦厂长重视了,降落伞的安全问题也就得到了解决。

人性就是硬币的两面,人性中起码有30%是丑陋不堪的,6人之中有仁杰,7人之中有混蛋。

如果在街上抓6个人,把他们关起来,2个小时后,一定有领导者站出来,是一个英雄。7个人在一起,其中一定有混蛋。

前一阵子,和一个朋友聊天,他说他有一个好朋友,原来是自己的同事,后来两个人都辞职了,开启了各自的创业生涯。

当时他的生意做得特别好,朋友的生意做得很差。

所以,他经常帮这位朋友,介绍业务给他,朋友缺钱的时候,大大方方借给他,连欠条都不用打。

这几年,他的生意做得不太好,欠了一些债,自己的那位朋友生意做起来了。

他想找朋友帮帮忙,有钱就借一点周转,没钱介绍一些业务也好。

但是他的这位朋友没答应,后面他再给自己的朋友打电话,朋友电话都不接了。

他讲起来,怅然若失,为自己过往的友情而感到悲伤。

我劝他,这是人性的问题。你帮助过的那些人,未必会帮助你。而帮助过你的那些人,还是会帮助你。

当你了解到这一切的时候,真正心如明镜的时候,也就不太会生气了,不会抱怨说我帮了你那么多,你怎么现在这么对我等等。

之所以对人性有一些把握,就是因为遇到的倒霉事太多太多了,曾经有过巨大的痛苦和创伤。

组织是由人组成的,做企业的难也体现在这里,会遇到各种各样的人,看到各种各样的人心。

 

二、 人心是最难管控的

有人问我,“你做了这么多年的管理,做了这么多年的HR,你觉得管企业,什么是最难管的?”

管企业最难管的,是人的心。

我对人力资源的理解就是如此,流动的人心,不变的人性。

人心是流动的,人常常会变化,随着一个人职业的变迁,岗位的变迁,他都会变,每一个人都是这样,随着位置的变化而变化。

而人性是永远不会变的。

记住一条,永远不要指望员工为老板工作,员工只会为自己工作。

当你想要让员工付出的时候,也得考虑他们需要什么,有没有给到他们成长的机会,有没有得到合适的报酬,个人的梦想和组织有没有断裂。

解决了员工的需要,那你也需要制定一系列制度。

因为所有人都有谋求个人利益最大化的倾向,而一旦没有制度,会助长这种倾向。

一个不好的制度会把优秀的员工变成坏员工,很多创业者犯的错误就是我要抓大不抓小,45个人也需要制度和管理,没有好的制度,对公司来说是灾难。

而且,通过你的政策和制度,可以把企业内好的人筛出来,让不行的这部分人离开,让中间的这部分人有压力。

 

三、 遵守制度是第一要求

做管理就是激发员工好的那一面,抑制员工恶的那一面。

用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的驱动力。

因此,无论公司是大是小、有多少人,都要有制度,对员工进行奖励惩罚。

奖励惩罚是四种不同的信号,奖是要给有结果的人,励是要给有过程但没有结果的人,奖励一起是要给既有过程又有结果的人;

惩是给那些不能再给机会,要清除的人;罚是你要给他机会,要他和大家记住教训的人。

在惩上面,有一些人有疑问,什么时候是惩的最好时机?

先告诉他做得不对的地方,两三次后,还没有改观,直接“杀掉”就好了。

但是我见过很多干部批评员工,整个过程太让人痛苦了,先表扬20分钟,再批评人一下。

心里不落忍,又表扬一下。杀了好多次,都没有杀死。

等这个人出去之后,他甚至搞不清楚自己是被表扬了,还是被批评了。

三四次后,你还是发现他不行,要开掉他。

他不理解,老板你不是还表扬我过好几次吗?

想清楚了动,要动手就要快,刀越快对员工越负责任。

最后,在企业内一定要形成一个共同的认识,每一个人都要尊重游戏规则。

一旦制度有了,就得把制度放在最高的尊重上,不是我要“杀你”,是制度要“杀”你,你违背了我们说好的制度,这一点尤其重要。

 

*文章来源:张丽俊。文章为作者独立观点,不代表人啊人立场