优质资讯

学会这四招,做聪明的领导

作者:管理员 2021-07-19
23 0

能力不行我忍了,工作态度还不端正,实在是不能忍受!

这些人真是一点主动性都没有,推一步动半步,还怎么管!

一点闭环意识都没有,你不问他绝对不说,我真是服了!

以上这些与下属打交道的问题,你遇到了吗?

如何解决?


我之前可是遇到了不少,也曾很愤恨为何我遇到的下属都这么不争气

但工作十六年,一步步从小主管成长为总经理后,我发现这个还真不是下属们的问题,更多是我们领导者自己的问题领导力不等同于权力,而是多方面能力、素质的集成。

细数我自己的成长经历,以及身边优秀管理者培养下属的心得,我发现只要用好下面这4,下属的表现基本差不到哪里去:

1.指南针:厘清方向

2.催化剂:激发潜能

3.炮弹:提供资源

4.镜子:及时纠偏


01 指南针:厘清方向

用好下属的第一个关键就是要为其厘清方向方向越清晰,执行越透彻

就好比两个江湖侠客比武,一个出刀了,还在犹豫劈左劈右另一个不管三七二十一,就盯着脖子猛砍结果不言而喻

具体怎么做呢?有三个步骤:

1.引导下属发现目标背后的目的

很多管理者只喜欢压指标,却不说明指标背后的目的是什么

我以前有个一起带团队的同事,他性格强势脾气暴躁,只管强压销售指标

跟他时间比较长的下属已经习惯他的做事风格但新来的就不行了,整天瞎忙就是出不了结果,还不敢上报,于是他求助到了我身上

我问他:你最想达成的目标是什么呢?

:当然是完成OKR

我问:为什么要实现这个OKR?

他答不出来

我告诉他:实际上这个OKR是集团想开拓一个新渠道,然后制定下来的,主要是为了既能稳住已有渠道,又能扩大公司规模,为公司业务栓上双重保险

我再问他:那除了你OKR里的这个渠道,还有其它渠道可以达到这个效果吗?

他思维非常敏捷,接二连三给我说了好几个渠道,还想到一个可行性很高的新方式,比如说借助外包的力量快速实现

所以身为管理者,如果能让下属清晰目标背后的目的,下属的才智才会有更多的发挥

2分解出第一步的启动目标

我们布置给下属的目标基本都是结果指标,比如业绩翻一番转化率提升10%

但结果指标已经是执行后的效果,对指导下属行动并不友好:一是这个结果出来有一定的周期,无法很快地衡量二是结果指标往往太大,下属们很难立马就有执行力

但如果你能引导下属们自己去将结果目标分解到第一步的启动目标,那么他们的执行力立马就来了

比如,你布置的目标是一年内销售业绩翻一番,你可以进一步引导下属自己分解出第一周的启动目标:将手上所有的客户做好ABC分类,并估算出可能的销售额

有了这个启动目标,下属立马就会干劲满满地投入工作了

一是因为自主做出了承诺,更有实现目标的驱动力二是因为知道如何做了,更容易启动

3.列出实现启动目标的路径(可选)

一般优秀的下属,只需要经过以上两个步骤,就能自己把任务办妥了

但有些暂时还未达标的下属,你还需要引导他列出实现启动目标的路径

比如第一周的启动目标是将手上的客户做ABC分类,那么ABC类客户按照怎样的标准来划分呢?划分后的客户如何分类保存?

通过引导下属发现目标背后的目的分解出第一步的启动目标列出实现启动目标的路径这三步,你就能很好地帮下属厘清方向了,下面只需专注于他们的任务执行即可


02 催化剂:激发潜能

任务是以下属为主体来执行的,但下属在执行任务的过程中往往会遇到各种困难这时他们就会不可避免地找上你了,你会怎么办呢?是放任不管,还是手把手地教,甚至是自己直接拿过来做?

最好的方法是激发出下属的潜能,让他们自己去解决


在过去激发下属潜能的经验中,我总结了三个非常有效的方法:

1.下属主导原则

有一个有趣的理论,背上的猴子”:

早上到办公室坐下,你正准备开启一件重要的工作,这时下属跑来找你:“我碰到一个问题,老大你一定要帮帮我!

然后你们讨论半天,你发现一时半会居然教不了他,于是你说:“算了,这个事我先做着,你先忙其他事。”

于是下属长舒一口气出去了,而你的任务清单又多了一项紧急工作

这个问题就像一只猴子”,已经从下属身上爬到了你的身上

我刚做管理时,特别乐意帮下属背猴子,以为下属会感激我

可没想到不到3个月,“猴子就全扑到我的身上了,我一直在给下属打杂,很难抽出时间做更高层次的事下属还埋怨净做一些没有挑战的事,他们自己的能力得不到提升

于是后来我养成了一个带下属的习惯:任务再简单,我也宁愿花上半个小时去教下属,而不是自己花5分钟做完

好下属是靠一个一个具体的任务机会历练出来的带下属,最忌讳的就是管理者什么都揽着自己干,还怪下属能力不行(当然,如果你这么干了,下属也会觉得你管理不行的)

2.少给建议,多提问题

管理者和下属之间最难的对话往往是责任对话,尤其是面对挑战和追究责任时,下属容易有意无意地逃避责任,推到老板身上来

想象一下,你每天一到办公室,其中一个下属带着问题来找你,你说:“让我想想,我稍后告诉你”,这就是像一只猴子(责任)从下属的背上跳到了你的身上

如果一天中你用这种方式来处理6个员工的问题,那么今天就有6只吵闹的猴子留在了他的办公室,让你没有时间做自己的事,而下属却轻松地在等着你给建议

所以当我带着问题找上门时,我前老板常常不是给建议,而是借用开放式提问,激发我去思考:

1)面对这个困难,可以对实际情况多说一点吗?(用心倾听,帮助下属发现问题)

2)如果现实情况没法改变,还可以做哪些转变可以达到目标吗?

3)除此之外,还有哪些资源对达成目标有帮助吗?

3.还有吗?

我前老板在激发下属潜力上还有第二个绝招,就是还有吗?

面对我们的各种问题,我前老板经常会这么提问:

1)对目标的想法很清晰了,还有什么关于目标上的想法吗?

2)这个项目的风险已经列出来了,你觉得可能还有什么风险吗?

3)这些困难确实很棘手,还有其它困难吗?

4)你提的两个方案都非常有针对性,还有其它方案吗?

还有吗是个可以让下属更深入思考的好方法,你也可以多用一用,问多了你就会发现你的下属们比你原先以为的水平会更高

当然,你还可以借助一些工具和方法,例如人才测评等,帮助你更好地了解下属的优势领域和内在能力,有针对性地去培养、提升下属,为他们制定更科学的职业规划和发展计划。


03 炮弹:提供资源

一般的管理者给下属布置任务时总容易将下属当成超人”,任务布置下来后就觉得下属应该100%按时保质给完成了

确实有这样的下属,但这类下属的比例最多10%,而且过不了多久他可能就变成你的上司了

90%的下属在完成你所布置的任务时都会或多或少遇到各种挑战,需要你的支持

虽然我们可以通过提问引导的方式,激发出下属的部分潜能克服这些挑战,但总有一些挑战本身就是超出了下属的能力以及他们所能调动的资源,这种情况下你就要及时提供资源了

否则不但你布置下来的任务完不成,下属还会在挫折中丧失信心和积极性

我们需要给下属提供的核心资源主要有两类:人力资源和资金资源

1.人力资源

我们给下属布置的任务,有时并非他一个人就能完成的

比如,你安排下属去做一项要三个人才能完成的任务,但下属因为权力有限往往找不到更多人帮他一起做,这时你就要主动协调人给他做支持

2.资金资源

有些任务是需要一定的钱才能完成的

比如,你安排下属去开拓一个新的行业客户,这种任务就要给下属相对应的商务开支才更容易成功

我看到有些领导抠抠索索的,连拜访潜在客户的交通费都不给报销,要签单后才能补报销,没签单的客户就不报销了

这么小的资金支持都不到位,还要下属自掏腰包开发客户,你觉得效果能有多好呢?我观察到的现象就是大家能不出门就不出门,只靠电话和微信联系

因此,优秀的管理者一定会为下属争取到必要的资金资源,不让下属完成任务时为钱所困


04 镜子:及时纠偏

会了厘清方向激发潜能提供资源这三招之后,并不意味着我们就能高枕无忧了,还要做好两个及时纠偏的动作来闭环,才能真正用好下属

1.建立监督机制

相信人性,就像把1万块放在乞丐面前,还要求他自律不要捡,乞丐只会说:“去你的自律”,捡了钱就百米冲刺开溜

所以人性是绝对不能相信的,不要寄希望于下属自我监督,一定要有外部监督机制

监督机制最大的作用不在于发现问题或者惩罚下属,而是让下属知道有监督这把达摩克利斯之剑的存在,他做事才会有所顾忌,减少不必要的问题发生

这个监督机制可以很简单,比如可以简单到只是一张表格

像我做管理时就有一个很高效的闭环方法:只用一张督办跟进表

每周例会时,跟各部门一起过督办跟进表里的内容,逐一了解他们的进展和困难,以及登记下一步的对策下周例会时再督办新对策的执行情况

这张表虽然简单,但起到了很好的监督效果,下属们推进任务和解决问题的进展好了很多

2.引导及时回顾

对任务的及时回顾不但可以沉淀经验,还可以激发下属反思,为下一次目标突破激发潜能

但人都是有惰性的,如果没有一定的引导和压力都是不愿意及时做回顾和总结的

因此,作为管理者需要引导下属及时回顾,必要的话,甚至可以采用一定的强制手段

采取建立监督机制引导及时回顾这一套闭环机制,不仅我布置的任务完成率有了挺大提高,而且下属们还会效仿着去带自己的下属,团队孵化能力很强


05 总结

越优秀的领导者,越能用好下属

虽然每个领导者在下属的使用上都有不少自己的独特心得,但以下四点基本是共性的:

1.指南针:厘清方向,帮下属明确目标和意义,找到启动点

2.催化剂:激发潜能,激发出下属本该有的能力

3.炮弹:提供资源,为下属缓解人和钱的资源制约

4.镜子:及时纠偏,让任务实现闭环,下属也更优秀

学会了这四招,我相信你管理人的水平一定有一个质的飞跃

文章来源:YouCore,部分内容有做修改

部分图片来源网络,如有侵权请联系删除