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成年人叫爽的工作尺度,正在变成现实

作者:管理员 2021-06-23
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2021年6月以来,广东省的深圳、广州、东莞等市接连因境外病例输入而出现本地关联病例,一时之间全省戒备,通宵核酸检测、风险小区严格封闭、部分交通要道持绿码方可通行等防疫措施接连下达。部分企业响应防疫政策,要求员工居家办公。


放眼全球,随着变异病毒株开始全球流行,更快的传播速度使企业纷纷选择了让员工居家办公或弹性工作,疫情让企业发现了千载难逢的机会:倘若把握得当,混合工作制会令工作生活更有意义、有成效、敏捷且灵活。 疫情之中,很多公司十分关注如何利用灵活工作制提升员工效率和满意度。 作者认为,为了设计高效的混合工作制,管理者从四个不同的角度思考问题:一、工作和任务;二、员工偏好;三、项目和工作流程;四、包容和公平。


2020年2月下旬,新冠疫情(以下简称:疫情)的影响逐渐凸显,富士通公司全球人力资源负责人平松浩树意识到,公司会受到冲击。


      多年以来,富士通一直致力于建立弹性工作制度,但并没有取得什么实质性改变。至2020年3月中旬,富士通日本的大多数员工(8万多人)居家办公。但没过多久,他们就感受到了弹性工作制的好处。
员工逐渐适应新的日常工作方式,平松浩树发现,某些深远的变化发生了。“我们不会再回到以前的模式了,”2020年9月时,他告诉我,“很多员工花两小时的时间通勤,纯属浪费时间——这段时间可以用来学习和接受培训,也可以陪伴家人。我们需要很多关于如何提升远程工作效率的创想。我们开始着手进行工作生活方式的转换。”


      企业以惊人的速度引入了远程工作技术,而大部分员工不愿再恢复以往的工作方式,在这种状况之中,他们看到了千载难逢的将工作重置为混合制的机会——倘若把握得当,混合工作制将会令我们的工作生活更有意义、有成效、敏捷且灵活。


      不过,领导者和管理者如果希望成功转型,就需要做一些不太习惯的事情:设计混合工作制时记得关注员工个人,不要只关注制度。


      混合制的要素
      具体实行起来并不容易。因为要设计合适的混合工作制,必须从时间和空间两个维度进行考量。眼下空间维度备受关注。今年全世界有几百万人像富士通员工一样,从有空间限制(在办公室工作)的工作模式突然转为无空间限制(在任何地方工作)的模式。相比较而言,时间维度上的转变则没有引起太多关注:许多人从有时间限制(与他人同步工作)的模式转为没有时间限制(在自己选择的时段非同步工作)的模式。
疫情之中,很多公司十分关注如何利用灵活工作制提升员工效率和满意度。我在研究中发现,要实现这一点,需要管理者从四个不同的角度思考问题:一、工作和任务;二、员工偏好;三、项目和工作流程;四、包容和公平。下面逐一阐述这四个角度。


      1 | 工作和任务

思考工作和任务,首先要了解驱动效率提升的关键因素——精力、专注、协调与合作。接下来考虑工作在时间和空间维度上的改变会如何影响这些因素。下面用几类工作和任务、关键驱动因素及其相关的时间空间需求来具体说明:


      战略规划者。这个职位的关键驱动要素是专注。规划者通常需要不受打扰地工作三小时以上,处理收集市场信息、制定经营计划等任务。就专注而言最重要的是时间维度,特别是非同步的时间。如果规划者能够摆脱别人规定的日程,空间就不那么重要了:规划者在家和在办公室都能如常工作。


      团队管理者。这个职位的关键要素是协调。管理者要定期与团队成员沟通,提供即时反馈。他们需要参与交谈和争论、分享最佳做法,并为团队成员提供指导。对于这方面最重要的依然是时间,不过在这里需要的是同步的时间。如果能有同步时间,空间同样并不特别重要:管理者和员工的协调工作可以在办公室完成,也可以在家里通过Zoom和Microsoft Teams等平台完成。


      产品创新者。这个职位的关键要素是合作。但这里的重要维度是空间。创新是由与同事、伙伴和客户的面对面接触激发的,这些人可以通过各种方式催生创意:小组头脑风暴、在走廊里偶然相遇、在会议之间的空余时间闲聊、参加分组会议。最能促进这类合作的就是同在一个地方——同一个办公室,或者某个创意中心,让员工有机会彼此认识并社交。因此,合作任务必须在时间上同步,还要有共享的空间。我们可以期待未来会出现更复杂的合作技术,让共享物理空间不再是问题。


      营销管理者。这个职位需要持久的能量(其实大部分职位都是这样)。时间和空间可能都很重要。我们在疫情中了解到,很多人觉得自己居家办公时精力充沛,因为摆脱了长时间通勤的负担,可以抽出时间锻炼身体、健康饮食,而且有更多的时间陪伴家人。


      设计混合工作制,难点在于不仅要最大限度地发挥其益处,还要将其弊端最小化,做出权衡。居家办公可以让人精力充沛,但也可能令人变得孤独,阻碍合作。同步工作有利于促进协调配合,但这种模式下的随时沟通可能会造成干扰,影响需要专注工作的人。


      为了应对这些潜在的负面影响,平松浩树和他在富士通的团队努力建立了一个空间生态系统,组成“无界办公室”。这些空间可以根据员工或团队的具体驱动因素发挥不同作用:最大限度强化合作的“枢纽”、加强协调配合的“卫星”,以及有利于保持专注的共享办公室。


      富士通的枢纽空间,专为跨职能合作和增加员工不期而遇的机会而设计。这类空间设在大城市,是令人舒适惬意的开放空间,配备了头脑风暴、团队建设和共同创造新产品所必要的先进技术。富士通员工若想与客户或合作伙伴进行创意工作,就会邀请对方一起去枢纽空间。


      卫星空间是为了促进团队内部或合作项目的团队之间协调配合而设计的,包括能让团队在线上或线下聚集的会议室,提供安全的网络和先进的视频会议技术支持。这样的机会,特别是面对面交流的机会,在一定程度上缓解了员工居家办公的隔离感和孤独感问题。


      共享办公室占了富士通空间生态系统的大部分,遍布整个日本,通常在都市地区及其周边,或是靠近郊区的电车站。这样的空间可以供员工拜访客户时稍作停留,抑或作为居家办公的替代选项。这类空间的设计理念是方便员工的安静空间,可以最大限度地减少员工通勤时间,旨在促进专注。共享办公室配有办公桌椅和网络,让员工能够不受干扰、独立工作,或者参加网络会议和网络学习。


      2 | 员工偏好
      我们以最佳状态高效工作的能力,在很大程度上受到个人偏好的影响。因此,在设计混合制工作的时候,要考虑员工的偏好,并让其他人理解和适应。向混合工作制转型的公司正设法了解员工的视角。未来工作方式联盟中的一家科技公司,还有其他许多公司,都为管理者提供简单的诊断工具,用于更好地了解员工的个人倾向、工作环境和关键任务。利用这样的工具,管理者可以了解团队成员在什么地方最为精力充沛、家里的办公情况好不好,以及他们对合作、协调和专注的需求。


      挪威能源公司Equinor前不久采用了一种巧妙的方式了解员工:用问卷调查员工的偏好,总结出九种复合类型,每一种都有对应的混合工作安排指导。例如其中一种类型的描述是:“安娜”是奥斯陆的一位部门经理,已经在公司供职20年。她家里有三个青春期的孩子,上班骑自行车要走40分钟。疫情之前,她每隔一周就在家办公,主要是为了专心工作。但现在孩子们在家里上网课,她居家办公常常受打扰。等到疫情过去、孩子回学校之后,她希望能每周居家办公两天,处理需要专注的工作,其余三天在办公室与团队成员合作。


实则除了通过问卷形式,也可以利用人才测评工具。从性格特质、职业优势、动机需求等维度对员工进行多元评估,深入了解员工偏好的工作风格、领导风格、工作环境等,针对性地调整当下的工作制度,更好地提升员工的工作效率,推动“快乐工作,工作快乐”工作模式的实现。


      3 | 项目和工作流程
      要想打造成功的混合工作制,管理者必须思考工作该如何完成。负责管理上文中的豪尔赫与莉莲的高管不仅要考虑他们两人各自的需求和偏好,还要协调他们和各自团队中其他人的工作、其他部门的工作以及终端消费者。如果团队成员都在同一时间、同一地点工作,协调相对比较简单。但在混合工作制的时代,协调的难度大大增加。设计混合工作制的公司,必须努力在第一时间确定合适的工作流程。我们未来工作方式联盟所属的一家零售银行,领导者分析和重新设想工作流程的方式是提出下面三个重要问题:


      有没有冗余的团队任务?该银行高管在思考这个问题的时候意识到,新的混合工作模式中保留了太多传统会议。他们取消了部分会议,代之以其他非共时活动(如状态更新),使得工作效率大幅度提升。
      有没有可以自动化或分配给团队以外其他人的任务?该银行高管意识到,很多新的混合制流程里都有这样的任务,比如为新的高净值客户开设账户,疫情之前大家都觉得需要面对面的会议和客户签名,而现在的流程令银行经理和客户都感受到了远程开户的便利和价值。
      能否重新设想办公场所的目的?这个问题的答案也是肯定的。为了让混合工作模式顺利进行,该银行高管决定调整目前办公室的格局,鼓励员工合作和创新,并加大了对远程办公工具的投资,让员工能够居家高效办公与合作。


      4 | 包容和公平
      建立新的混合工作流程时,要特别注意包容和公平性的问题。这一点至关重要。研究表明,工作中的不公平感,会损害效率、引起职业倦怠、阻碍合作,并导致员工留职率下降。过去公司尝试灵活工作制,通常是让管理者自行临时安排。于是,不同部门和团队的灵活自由程度各自迥异,最终不可避免地招致对不公平的指控。当然,许多员工的工作依赖于特定时间和场所,采用混合工作制难以发挥最佳效果,乃至根本无法实现混合工作制。这部分员工也常常感到自己获得的待遇不公。


      你要如何推动自己的公司转向随时随地办公的模式?首先确定关键职位和任务,确定每一类职位相关的影响要素,并思考有利于这些要素的安排。让员工参与设计,运用人才测评工具、调查问卷和采访,了解员工真正想要和需要的东西。不同公司的状况相差很大,不能偷懒。要拓宽思路,发挥创意,注意不要重复目前工作模式中没有效率的因素。要广泛沟通,在每一个阶段让每个人都明白混合工作制对工作效率有益无害。为领导者提供管理混合工作制团队的培训,为合作工具投资,帮助团队统一工作日程。


      最后,想一想新的混合工作模式究竟有没有凸显公司的价值观和文化仔细评估:你做出的所有变化,有没有为能让公司的每一个人都觉得有吸引力、公平、鼓舞人心且有意义的未来打好基础?



*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年5月刊文章《混合工作制的正确打开方式 》,部分内容有修改。