社招资讯

精挑细选之下,得到的都是有益人才

作者:管理员 2021-02-25
583 0

很多企业都盼望着发展进步,业绩增长翻倍。但太过于着急的情况下,往往出现了一些被自己忽略的病症。

我们的事业发展了,因为我们的盘子变大了,这时候我们需要人怎么办?没有人怎么办?


这时候最容易犯的错误就是——

把现有的人提起来,小马拉大车,拔苗助长。一旦企业拔苗助长,极有可能出现两种恶果:

一种是对表现不错的员工不断委以重任 ,但负荷过重,人才天折。人才的成长需要时间。火候还没到时,人才就被提前送到了一些还不能胜任的岗位,任其自生自灭。一个员工失败了,另一个来顶上,选人上太随性,成本增加,战略拖延,目标也难以实现。

一旦发现这种小马拉大车的方法行不通,公司就会调整岗位,结果就是,员工回到级别或待遇更低的原岗位,心理落差大,自信心下降,继而离开。原本可以发挥更大潜能的员工流失了,人才缺口进一步加大。另一种是由于个人喜好,刻意重用一些人,不论其实力如何,把一些毫无建树的平庸员工提拔到更高的岗位上。企业选人,能力为上。仅凭个人好恶决定人才的去向,是不成熟的管理方式。人不合适,无论你的方向多么正确,都不能成为你想要

的人才。


    联想,一个创立不足30年的品牌,就走出了自己的世界版图。但在版图开拓的背后,支撑它的是联想出色的人才战略。

如何保证人才的发展,能够跟上企业走向世界的脚步?这一切与联想创始人的人才理念有着莫大的关系。柳传志在人才培养上,有一个非常生动的比喻“缝鞋垫与做西服”。

他认为,培养人才和做裁缝是一个道理。一个初学的裁缝,不能一开始就给他一块上好的料子去做西服,而是要先从学习“缝鞋垫”开始。等鞋垫做得不错了,再让他来做短裤,然后是长裤、衬衫,最后才能给他上好的布料做西服。

因此,在培养人才方面,柳传志坚决不允许拔苗助长。1988年,33岁的郭为成为加盟联想的第一个工商管理硕士。柳传志首先安排他做自己的秘书,先从开车门、拎皮箱子开始,后来被调往只有5个人的公关部做经理。此后的6年,他分别任职了办公室主任

经理、业务部经理、企业部门经理,甚至还调职到财务部。

1994年,郭为被柳传志派到了广东学习盖厂房。短短几年时间,郭为历练过的岗位近10个,而且工作内容各不相干。最后,才被柳传志提拔为联想的副总裁。

正是这种对于人才成长的严格把控、历练和培训,才让联想能够在世界名企中发出属于自己的声音。

就如联想的案例,真正的人才需要精心挑选,需要根据岗位的要求招人,把要求量化、清晰化,根据数据来分析招来的人是否达到了预期,人岗匹配,而不是凭自己的喜好、自己的感觉来拍脑袋决策。