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企业成功引入胜任力模型的关键

作者:管理员 2021-02-01
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有的公司不愿意建立胜任力模型,因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和资金,建模过程要求广泛的资源支持;有的公司请咨询公司花大价钱为他们建立胜任力模型,但是发现企业的人力资源部门仅停留在发工资、记考勤上,建立好的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司不同的HR在应用模型去评价员工的时候,每个人都有不同的评价标准,评价结果存在偏差……
    总之,一谈到在企业中引入胜任力模型就有无数的问题困扰着大家,那么,究竟胜任力模型这个东西究竟能不能在中国的企业生根发芽,发扬光大呢?
    胜任力模型(也被称为素质模型/资质模型)是根据企业的需要制订的人力资源质量标准,它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征,帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。其内容从技能到行为习惯再到相对较为底层的个人特征如价值观、动机甚至个性等。是否能成为胜任力模型的一部分只有一个标准——是不是产生优秀绩效必须的素质要求。但通常来讲,胜任力模型中的内容往往是需要通过长期培养或通过潜移默化才能形成的技能与行为习惯。
    随着胜任力模型在企业中的应用越来越广泛,很多西方企业开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统,通过将胜任力模型应用到人才发展的整个周期,使人才的发展与战略要求保持一致,将个体的胜任素质累计为组织的发展动力,并取得了较大的成功。
    从上世纪90年代起至今,胜任力模型不仅仅改变了美国外交官的选拔,还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与其他管理理念与工具一样,作为一项在西方国家行之有效的舶来工具,在中国也持续受到企业的追捧。然而引入胜任力模型的企业越多,来自企业的质疑声也越高。胜任力模型不仅仅从名称上甚至在模型结构、内容上,在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外,还有一些问题,如:对建立胜任力模型时花费不菲,耗时耗力,完成之后却只能束之高阁,不知如何使用;在使用过程中总是显得水土不服,不适合中国文化。
    如何保证胜任力模型构建与应用成功,笔者根据自己的项目经验与各位读者分享如下:
科学的方法不一定能得到科学的结果
    谈到建立胜任力模型,大家自然会想到祖师爷麦克利兰先生所创的方法,即:通过对照绩效优秀与绩效普通的样本人群找准差异素质,俗称归纳法。用这种方法构建起来的胜任力模型在过去的实践中所取得的巨大成功与该方法作为最原始的建模方法的巨大名气,使它成了许多企业在构建胜任力模型时的首选的方法。同时,此方法也是胜任力模型“价格不菲”的典型代表。其原因就在于:要运行该方法往往对企业的环境有严格的要求。如:需要有符合统计要求的样本人群与熟练掌握行为事件访谈法的专业调研人员。
    一个企业建立胜任模型时,必须遵照以下基本程序:首先,确定绩效标准,如:企业营业额、利润、管理风格、员工满意度;从企业内部找出一定数量的绩效有效的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本;其次,进行大规模访谈、调研收集数据信息,这其中可以采用BEI、问卷调查、评价中心、专家评议等方法;调研结束后专业人员对访谈结果进行编码,对调查问卷进行分析;最后确定岗位胜任力内容,并确定并描述胜任力的等级,建立胜任素质模型;待模型建好后随着应用进一步验证胜任素质模型。
    模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后,统计选取的。很多企业在应用此方法建立胜任力模型时,调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。因此尽管选取了科学的建模方法,但由于操作条件不具备,结果也缺乏准确性与说服力。
    行为事件访谈法尽管有基本的套路可循,但在过程中如何与被访谈对象建立信任关系,并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到胜任力模型构建所需的效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。
    实际上,建立胜任力模型有多种方法可循,如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、对绩效优异者的行为事件访谈法等,这些方法都是被实践证明有效的方法。企业完全可以根据自己的情况(最好是在专业人员的指导下)选择适合自己的建模方法构建胜任力模型。采用这些方法建立起来的胜任力模型其信度与效度略微低于样本对照的实证建模所建立的胜任力模型,但相对而言往往更为经济,也具备足够的应用指导意义。样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种,主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用样本对照的实证式进行模型构建需要同时具备3个条件:建模的岗位非常重要,没有行业榜样可借鉴,并且企业具备样本对照行为事件访谈建模所需的技术要求。
    对绩效优异者的行为事件访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行,区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈,将优秀者的关键行为特征进行总结归纳,而后者是要通过绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。

以实践为检验作为修订胜任力模型的唯一标准
    无论是何种建模方法,由于主观与客观原因出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后,还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面,通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论,确认该职位素质模型中的素质是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素;另一方面,还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。
    想通过一个项目建成一个永不落后的模型是不现实的。“实践是检验真理的唯一标准”,运用胜任力模型选拔、培养出的人才是否真的能获得好的绩效才是检验胜任力模型的根本标尺。因此,在胜任力模型构建完成之后,不断地进行胜任力模型的更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点,对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果,对胜任力模型进行适当的调整,其优化效果往往好于在胜任力模型构建项目内进行的短期模型修正。
以应用促进应用是胜任力模型运用的成功之道
    科学的胜任力模型,使企业的人才选拔有标准,使用有依据,考核有尺度,培训有目标,个人努力有方向。可见,模型的价值是在不断的应用中体现出来的。反之,不能在应用中看到模型对企业人才队伍建设,对企业发展产生的实际效果,就会对模型本身的准确性,甚至对构建胜任力模型的决策是否正确产生质疑。形成此种情绪或氛围之后,想要继续推广胜任力模型自然会遇到来自企业内部的巨大阻力,继续束之高阁也就再所难免。
    建好胜任力模型解决了建立选人、用人、育人的标准问题,是企业人才队伍建设迈出的万里长征第一步。如何将胜任力模型与已有的管理体系与理念结合起来,用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值,才是胜任力模型构建真正的重点与难点。
    很多企业在完成了胜任力模型后,便急于引入一些胜任力培训产品或咨询公司推荐的整套人力资源管理系统,而没有考虑企业现实是否可以接受。对于大多数的企业来说引入胜任力模型意味着一项变革的开始。受制于成本与其他客观因素,绝大部分企业都不能在短期内实现人力资源管理体系的完整改造,而形成胜任文化则更是一项长期的工作。选好切入点,从最容易看到效果,最容易被企业接纳的环节展开应用,快速地让企业全体员工都看到模型带来的实质效果,才能让大家有进一步应用胜任力模型的兴趣与动力。
    另外,很多企业在与咨询公司合作时,将建模的过程变成一个简单的访谈/统计与文字编辑的过程。仅派人参与访谈安排与内部协调。其实建模的过程中的无数的讨论会与访谈也是实现胜任力模型的内部宣传,统一认识的最好时机,更是培养企业自己的模型应用人才的好机会,条件允许的情况下,企业不妨派人全程参与到建模中来,不仅可以起到一定的过程监督的作用,还可利用实践机会培养自己的人才。