人才盘点

人才盘点怎么都做不好?是因为你不懂这个...

作者:管理员 2020-10-29
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“树盘死,人盘活”,越优秀的企业,越重视人才盘点,明确组织需要,发掘高潜人才。

临近年底,很多HR朋友已经开始准备年前规划的核心关键任务人才盘点工作,尽管很多HR从业者和管理者每年都在做人才盘点,但对人才盘点的目的、意义,以及如何实施产生化学反应缺乏深入的思考,往往盘点后收效甚微,虎头蛇尾。

现任阿里巴巴集团首席客户服务官戴珊也曾经说过人才盘点这个问题,她说:“盘”本身不是重点,是个过程,关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。

所以人才盘点最重要的是对人的评价,并且目的是要把人放对位置。

 

总结概括:人才盘点一句话:人岗匹配与否?本质A类岗位是A类人才吗?A类人才在A类岗位上吗?

 

人才盘点除了这个笼统的目标之外,我们还有几个比较具体的一个目标:

第一,考察组织跟战略的匹配度

很多的组织定了很多的战略,比如我们的业绩明年要翻三翻两翻会怎么样,可是这些业绩目标,没有人员的搭配,没有组织的搭配是不可能实现的。组织和团队打造的搭配不是单纯增加人手,而是要增加什么样的人以及增加多少,哪个部门增加多少,要不要增设岗位等等。这些方面都需要用人才盘点来计算,并且要得到一个推论。


第二,统一人才的标准

对人才的描述,这么多年以来都是非常的模糊的。在中国,每个人有不同的观点。举个例子:A领导觉得这个小伙子执行力很强,因为他愿意整天加班,而且做事情特别是事务做统计类的工作、行政类工作做的很好;但B领导觉得小伙子执行力不行,因为让他打一些客户电话,打了被拒绝两次之后就不愿意打了;出去做一些接待的工作,这个小伙子显得很累的样子,因此他觉得这个小伙子执行力不强。

为什么产生这种原因?不是因为这小伙子有问题,而是因为管理层对人才的描述标准不统一。如果按照正确的说法,这小伙子的执行力应该是事务执行能力,而不是在交际执行力。

通过盘点,就可以形成一个共同的人才的语言,形成了一个共同的标准,并且这些标准在选拔、招聘,以及管理方面都用得上,就不会出现例子中的状况。


第三,摸清楚人才发展的现状

公司优秀的人占比有多少,良好的人有多少,绩效差的有多少,并且我们的人才偏向性是哪方面等等这些都需要人才盘点来进行统计。有了这些数据之后,我们才能根据我们需要的人才进行招聘或提拔等等。不了解人才现状的话招聘其实得不偿失以及浪费资源的。


第四,挖掘高潜质的人才

通过盘点,我们可以发现很多藏在沙粒当中的珍珠和宝石。把这些人选出来,再给他们做一个人才培养计划,这些人就会成为公司宝贵的人才财富。


第五,形成人才规划

所有的战略规划不可避免要进行人才的规划,可是没有盘点的话就无法做人才的规划。


第六,结合人力的资源

通过盘点,我们知道哪些部门的人才多,哪些部门的人才少,有了这些数据后,我们可以进行人才的流动以及调动,或者通过整合来提升我们整个公司人才的利用率。

那怎么进行人才盘点呢?


今天给大家分享广东人啊人为某房地产集团进行人才盘点的案例。

希望大家能在案例中get到用人才盘点盘活人才、发现高潜、保留关键人才的方法。


根据二八法则,企业80%的利润约为20%的核心人才所创造。人才作为企业的核心竞争力,在企业生产经营管理工作中,有着不容忽视的重要作用。

作为人力资源管理者,如何才能做好年终人才盘点,找到核心高潜人才?

【项目述求】

该房地产集团是一家发展非常迅速的新兴房地产开发商,并且在年底加快业务的发展,在全国特别在广东有多个项目,但是人才匮乏,目前两个渠道可解决人才组建问题。

第一个方法:对外招聘。

但外部招聘有个硬伤——时间问题,组建速度不能保证,还有团队融入的问题也比较大;从外部招聘管理层,对企业文化以及项目工作的熟悉程度,都需要一定时间去磨合。

所以想通过第二个方法:人才盘点。

在公司内部提拔高潜质人才,去担任公司里比较重要的管理岗位,所以该集团急需进行企业全面的内部人才盘点,快速找到合适的高潜人才,高效人才组建,带领团队一同推进项目的发展。


【项目预设】

【解决方案】


第一步:找出关键问题 

第二步:敬业度调查,盘活人才


a)各部门人员敬业度调查,了解离职及工作热情不高的原因,提出改善措施。

①宣导会:对员工进行项目的说明和宣导

②敬业度测试:全体员工进行敬业度测试

③敬业度报告:测评专家对敬业度报告进行分析

④部门圆桌会议:测评专家和该房地产集团进行圆桌会议

⑤改善建议:测评专家对员工结果提出改善建议

⑥跟踪:跟踪改善效果


b)个体化的人才盘点,目的了解各关键岗位员工胜任力情况。

①T12人才测评:员工进行详细的人才测评,深度剖析员工的动机需求、心理类型、优势特质、自我认知、职业方向

②360访谈:咨询专家对员工360度访谈、评估

③KPI验证:结合过往员工KPI验证测评结果

④管理建议:咨询专家对员工结果提出管理建议

⑤跟踪:跟踪改善效果


c)突破常规,引入科学T12人才测评工具。

针对各部门员工,运用“内在剖析术”对系统思维、沟通能力等进行考察

在“内在剖析术”中,部门员工结合主题进行提问并总结,测评专家对其表现进行评价

撰写详实个人报告并进行一对一反馈

个人报告内容丰富,既整合测评工具量化的测评结果,也有优劣势分析、发展方向、管理建议等内容

测评专家结合测评结果对测评者进行一对一面谈反馈 


第三步:岗位胜任力模型构建

岗位要求:了解岗位实际需求,修正初步模型

优秀标杆报告:确定同岗位的三位以上优秀人员的测评报告

建立岗位模型:通过优秀人员测评报告找出共性,综合面谈,形成岗位模型


测评及面试工具确定:

①对该房地产集团导入企业的工具进行培训,以保证客户能够运用工具,并且为工具的实施运行奠定基础;

②通过一个周期的跟踪,对该集团的工具运行情况进行跟踪性指导;

③并对工具方案联合做出修订及完善;

岗位模型跟踪修正:跟踪关键人绩效及保留率,形成企业长期的岗位胜任模型。


第四步:锁定高潜人才

【效果呈现】

总结:人才盘点做得好可以成为人力资源作为企业的核心竞争力之一。因为,作为企业生存及长期发展的基础,人才的质量及储备都举足轻重。所以,企业需要掌握人才盘点的技巧。


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