内部选拔

避开人才评测误区,快速识别团队中的关键人才

作者:管理员 2020-08-13
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关键人才的甄选与梯队人才的培养和所有人力资源的其他模块一样,还是要看组织的战略和业务的需求。

首先要从组织与业务出发,运用人才盘点来确定梯队人才的培养需求;

再用关键人才的甄选标准去识别关键人才;

最后加速发展这些关键人才从而打造出组织所需要的人才梯队。

 如何运用人才盘点确定梯队人才的培养需求

人才的需求当然是来源于公司的战略,一家公司的组织战略是什么?中长期的发展规划是什么?短期计划又是怎么的?这些直接决定了这家公司未来中长期的组织架构和战略性关键岗位的需求。

 

知道了现在和未来的需求,我们就可以去评估目前关键岗位上的任职者。他们的能力是否胜任?他们的数量是否足够?这样,可以非常清晰看到未来与现状之前的组织人才差距以及个人领导力差距。

有了这个差距的认知,就可以开始思考如何去填补这些差距。组织人才差距通常可以通过内部培养和外部招募这两个渠道来填补;个人领导力差距则可以通过IDP,用10/20/70的方法来实现。

关键人才的甄选标准及运用

那么究竟用什么方法来评估组织的人才呢?如何去评估他们的绩效、能力以及潜力呢?

 

第一层的筛选标准是持续良好的绩效结果。很多人不理解这一点,认为即使没有持续良好绩效结果的人也有可能是关键人才。那我就要问一句:一个人在目前的岗位上都无法有良好的绩效表现,我们怎么能够相信他会在未来更具有挑战的岗位上有好的绩效表现呢?

但是持续好的绩效结果仅仅只是满足了基础要求。在此基础上,我们还要进一步的识别潜力

潜力的识别有两种方式:管道理论和特质理论。

管道理论是基于公司的不同管理层级的能力素质模型的。一般来说,我们通过本层级的任职者是否有可能在一定期间内,达到或发展出上一层级的能力要求,来做为管道理论潜力识别的重要手段。

举例来说,我们要判断基层员工是否有潜力成为经理,首先会看他最近几年的持续绩效表现如何,再看该员工是否能在未来几年内发展出其上一层级的能力素质。如果可以,我们会再看可能所需要的发展时间长度:如果1-2年就可以达成,可称之为高潜力人员;如果3-5年可以达成,可称之为中等潜力人员;如果在未来看不到这些能力素质发展的可能性,则称之为低潜力人员。 

 

特质理论则可以在公司管理层级的能力素质模型不具备的情况下使用。它是基于理论分析及大量实践形成的一个关键管理人才的通用模型。这个模型通常会包括五个方面:

思维方面的潜力

人际方面的潜力

变革方面的潜力

结果方面的潜力

自我认知/内驱方面的潜力

我们可以从以上五个方面对人才进行观察、识别、校验,最终对潜力人才形成统一的认知

如何加速发展关键人才打造公司所需的人才梯队

明确组织的人才需求,并且找到目标对象——关键人才之后,我们需要做的就是要加速这些人才的发展,快速夯实组织人才金字塔。

在这里我就要提到“70/20/10”人才发展理论

“70”指的是建议花70%左右的时间让关键人才在实际工作中去发展和提升,也就是俗话说的“Learning by Doing”或者“On Job Training”,比如说有挑战性的工作及一些跨部门的项目等等都是练兵的好机会;

“20”指的是建议花20%左右的时间让关键人才在与他人的相处中学习和提升,也就是俗话说的“Learning with Others”,比如说教练、导师等等;

“10”指的是建议花10%左右的时间让关键人才通过培训及会议等方式去学习与提高,也就是俗话说的“Learning by Training” 或者“Off Job Training”

针对高层、中层、基层等不同管理层,我们可以设计出不同的“70/20/10”内容,去更贴合不同层级人群对领导力发展与提升的不同需求,从而打造出组织自己特有的人才发展体系。

作者简介: 

凯洛格高级讲师——郑赟

曾服务于财富500强企业ITW 依工(中国)汽车集团,担任其中国区及亚洲区人力资源总监近十年。熟悉独资、合资及民营企业的运作近二十年经验;

• ICA国际教练认证课程ACTP

• ICF 国际教练协会认证教练ACC

行动学习教练认证;

• Hogan霍根测评认证;

• Korn Ferry 光辉国际LeadershipArchitech领导力能力模型构建认证;

• Korn Ferry 光辉国际Learning Agility 领导力潜力特质识别认证;

• Hay Group合益集团岗位评估认证;

• 2018年为辉瑞制药,赛默飞(科学服务)等行业巨头设计实施整体领导力提升方案, 2018年为京东特别定制的人力资源管理课程。

(文章内容源于网络)

 

扩展:

想要快速识别团队中的关键人才?苦寻多家人才测评工具却无效,怎么办?人啊人测评相比市面上的测评,有很明显的优势:

深度测评:使用系统的、多维度的职业心理测评工具,对个人职业潜质、动机意愿进行深度探查,一键生产人岗匹配度,快速掌握团队人才状况。

数据积累:拥有1800万份大数据积累,通过数据对比和分析,使盘点更快捷和高效;

专业老师:咨询老师具备15年以上建模经验,曾为多家五百强企业服务,全程为建模、盘点结果进行辅导和跟踪。

落地更快:相比市面上多测评对应多后台,操作繁琐复杂;人啊人旗下的测评产品共用同一系统,操作变繁为简,体验感舒适倍增。

【成功案例】

简介:泰丰投资集团运用T12人才测评以来,在业务项目中,部分人才缺乏得以解决。在另外业务项目人才比较充沛的情况下,通过人才盘点的方式盘活了手中的人才,把一些人才进行了充分的调动和配送,实现人才梯队高效发展。

详情:根据二八法则,企业80%的利润约为20%的核心人才所创造,人才作为企业的核心竞争力,在企业生产经营管理工作中,有着不容忽视的重要作用。作为人力资源管理者,如何才能做好年终人才盘点找到核心关键人才?

 

【解决方案】

第一步:找出关键问题 

第二步:敬业度调查,盘活人才

 流程

a)各部门人员敬业度调查,了解离职及工作热情不高的原因,提出改善措施。

宣导会:对员工进行项目的说明和宣导

敬业度测试:全体员工进行敬业度测试

敬业度报告:测评专家对敬业度报告进行分析

部门圆桌会议:测评专家和泰丰集团进行圆桌会议

改善建议:测评专家对员工结果提出改善建议

跟踪:跟踪改善效果

b)个体化的人才盘点,目的了解各关键岗位员工胜任力情况。

人才测评:员工进行详细的T12人才测评,深度剖析员工的动机需求、心理类型、优势特质、自我认知、职业方向

②360访谈:咨询专家对员工360度访谈、评估

③KPI验证:结合过往员工KPI验证测评结果

管理建议:咨询专家对员工结果提出管理建议

跟踪:跟踪改善效果

突破常规,引入科学人才测评工具

针对各部门员工,运用内在剖析术对系统思维、沟通能力等进行考察

内在剖析术,部门员工结合主题进行提问并总结,测评专家对其表现进行评价

撰写详实个人报告并进行一对一反馈

个人报告内容丰富,既整合测评工具量化的测评结果,也有优劣势分析、发展方向、管理建议等内容

测评专家结合测评结果对测评者进行一对一面谈反馈

第三步:岗位胜任力模型构建

流程

岗位要求:了解岗位实际需求,修正初步模型

优秀标杆报告:确定同岗位的三位以上优秀人员的T12测评报告

建立岗位模型:通过优秀人员测评报告找出共性,综合面谈,形成岗位模型

测评及面试工具确定:①对泰丰集团导入企业的工具进行培训,以保证泰丰集团集团能够运用工具,并且为工具的实施运行奠定基础

通过一个周期的跟踪,对泰丰集团的工具运行情况进行跟踪性指导

并对工具方案联合做出修订及完善

岗位模型跟踪修正:跟踪关键人绩效及保留率,形成企业长期的岗位胜任模型

第四步:锁定高潜人才


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