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如何像专业的猎头顾问一样发展自己的关键人才搜寻能力

作者:管理员 2020-02-07
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一、高度重视发展顾问的关键人才搜寻能力

首先,我们要从态度上真正地高度重视发展自己的关键人才搜寻能力——针对客户委托的每一个关键岗位,都应该展开全渠道的、关联组合式搜寻,尽可能找到更多的、优秀的、值得拜访的潜在目标人才。

关键人才搜寻能力是高管搜寻业务成功结案的最核心的能力保障,关键人才搜寻能力越强,您交付的人才质量就会越高、速度也会越快,研究过的业界优秀人才也会越多,视野与见识会更广博,也就能够更加客观的为客户关键人才决策提供有效的建议。

能力=天赋*经历。

搜集天赋强的人,在进行关键人才搜寻时会乐此不疲。

这类天赋的人,天生思维开放,渴望了解更多、甚至一切,经常喜欢收集、汲取并整理各种各样的信息,适合担任大量有研究任务的工作,不自觉地掌握更多的事实、数据和思想。

而搜寻人才的各种场景,恰恰是匹配这一天赋的行为特征:通过各种渠道所进行的大量的信息搜集,包括不局限于潜在目标企业业务信息、企业的内部组织分工、岗位的业务流程、潜在目标人才的职业履历、以及关联人物等等。

但是搜集天赋强的人,如果没有养成全渠道的、关联组合式搜寻的习惯,那么也不可能形成较强的关键人才搜寻能力。

所以,关键人才搜寻能力的发展必须要有全渠道的、关联组合式搜寻的经历。

二、在积累关键人才搜寻经历前,最重要的事情就是:确定正确的潜在目标企业搜寻名单

确定正确的搜寻方向有个潜在的原则:垃圾堆里是挑不出宝贝的。原因很简单,上梁不正下梁歪,将熊熊一窝。

A股上市公司那些暴雷出来的企业,基本上企业领导人、核心管理团队的一些成员价值观出了严重问题的。

他们的初心不是安安心心做好公司业务,不断提供高效率满足客户需求的产品与服务,而是一门心思来实现个人利益的最大化,这里面不惜以身试法、与践踏他人利益。

在乐视公司暴雷之后,腾讯的联合创始人曾李青发了一个朋友圈,这样说道:“对这么明显的庞氏骗局都不能看出来的,不配在投资圈混,也不适合创业……所有买过乐视股票的基金经理、参与乐视其他项目投资的投资机构的投资经理,你们在这个行业的生涯估计也险了。”

他最后一句话很点题:“……你不是智商有问题,就是职业操守有问题。”

如果您搜寻的方向里面有这样的企业,那么您得慎重考虑下这是不是一个正确的方向。

确定正确的搜寻方向,也就意味着要找出行业内、或者关联行业内真正优秀的头部企业、或者发展非常棒的优秀企业。

这里面有一个非常重要的原则:如果您寻找的某类人才,在这个企业该类人才密度是非常大,那么这个企业该类业务一般不会差。

人才密度大,是指该类人才平均素质、总体数量较同行其他企业都高,通常只需要通过简单的扫网,看同类人才学历构成、同类人才数量即可看出。

当然,具备以下特点的企业,也可能会带来高密度的优质人才,是可以作为我们搜寻的潜在目标企业名单:

•      企业的该类业务在同行业发展最快。

•      企业的该类业务在同行业规模最大。

•      企业的该类业务在同行业起步最早。

•      企业的该类业务有业内最顶尖的人才大咖、或者有领导力非常出色的leader。

如何快速掌握某行业各个企业业务竞争格局:

•      连续搜集近几年该行业企业排名,找出排名变化异常的企业(上升较快、排名一直靠前,或者排名急剧下跌)。

•      搜集、分析行业内上市公司年报的连续变化,找出业务变化比较大的企业(营收、利润)。

•      研读业内最近上市的公司招股说明书(新三板为公开转让说明书,章节为管理层讨论与分析)、非上市公司的最近的资金募集说明书,了解业内公司业务变化情况、以及主要竞争对手情况。

•      非上市公司可通过搜集、识别、分析其业务发展历程中的各项里程碑事件顺序来判断、预测该企业业务变化趋势、增长潜力。

这里,需要提醒的是,我们进行人才搜寻,有一个重要的原则:就是从业务分析寻找潜在的头部目标企业;从企业的组织分工,寻找潜在的目标人才。

只有正确地确定了潜在的目标企业名单,我们才能在一开始就能收获高质量的关键人才搜寻结果,不至于像非专业人士,一上来就是盲目的扫网,缺乏基本的业务视角。

三、用全渠道的、关联组合式搜寻的经历来发展顾问的关键人才搜寻能力时,必须以寻找、研究、概括业界高质量的优秀人才履历特点为起点

人才顾问要想确保客户关键人才决策成功,除了在用人需求分析上必须以客户业务发展为导向,以团队能力建设为目的外。在关键岗位的人才搜寻上,就必须以业界同类优秀人才作对标,也可建立人才测评数据库。这样,才能帮助客户拓展认知边界,为客户赋能,这也是我们工作中的一个非常重要的原则。

一旦初步确定潜在目标企业名单,就可以结合客户关键岗位用人需求,设定关键词来做全渠道搜寻,全渠道搜寻包括以下渠道:

主流人才网站:猎聘、智联、51job。

•      LinkedIn:PC端(非会员限制搜寻次数)、移动端(不限制搜寻次数)。

•      微信、目标企业官网新闻页上皆可搜寻出潜在目标岗位及人才姓名。

•      百度、google搜寻:通常也可以通过键入潜在目标企业名称、岗位名称,搜寻到LinkedIn上的目标人选。

•      List搜寻:通常我们拿到的都是老的通讯录,我们需要找出人员部门及岗位与姓名(含英文名称)、手机、邮箱作为新的关键词,结合潜在目标企业名称进行百度、谷歌、人才网站、微信、LinkedIn等上述渠道做关联搜寻,当然您也可以直接打CC去了解候选人近况。

全渠道搜寻会找到与客户岗位匹配的、看起来履历不错的、高质量候选人信息,然后结合这些信息重新提炼更多关键词,然后进行相应的组合,在不同渠道进步搜寻,以扩大搜寻范围,获得更多潜在的优质人选名单(这里也有个非常重要的原则,那就是:在搜寻人才时,必须尽可能找到多的值得拜访的优秀目标人才名单,这样才能最大程度上保证为客户交出合适的优秀人才,通常一个岗位至少要挑出上百位值得拜访的、看起来合适的潜在目标人才)。

这里面,不同渠道会有不同的搜寻技巧,举个例子:

•      LinkedIn上搜寻潜在目标企业、目标岗位人才时,如果顾问没有二度人脉,且非会员,是看不到搜寻出来的人选的姓名以及具体履历背景的,但如果只要在LinkedIn上搜寻时,键入目标企业、目标岗位、以及姓氏(通常选取姓氏排名最靠前的几位,王李张刘基本上,是可以找到一些潜在目标人才的),再据此展开二度人脉的关联搜寻。

•      在猎聘网上搜寻时,要考虑组合潜在目标企业中、英文名称的全称、简称,因为全称和简称搜寻同类目标岗位人才的结果完全不同。

那么,对于搜寻出来的人才履历信息,什么样的内容可以作为新的关键词,来进行新一轮的各个渠道的、关联组合搜寻呢?

•      新的目标企业名称(注意中英文、简称、全称),通常我们可以通过业界优秀人才履历的来源与流向获知新的目标企业名单。

•      新的岗位名称(注意中英文、简称、全称),通常我们可以通过业界优秀人才履历的成长路径得出此前、或者此后其岗位的变化。就拿财务负责人这个岗位来说,他可能从财务高级经理、成本总监、事业部财务部长等岗位成长出来,后面发展成首席财务官(CFO)、财务副总裁等。

•      二度人脉的姓名,通常我们可以通过LinkedIn的二度人脉,或者网络重要新闻曝光出同一个公司、同个部门不同岗位,有可能是这位业界优秀人才的下属、上级、前任寻找到新的关键词。

•      业界优秀人才履历中的主要职责的关键名词、业务流程的专业名词、或者任职资格的重要资质或能力、以及业界黄埔军校的大学专业名称,皆可作为新的关键词。

通常来说,那些分析天赋、或者关联天赋强的顾问,开展全渠道的、关键词关联组合搜寻会更加得心应手些。

•      因为关联天赋的人,熟谙人与人、人与事、事物间的内在联系,相信他们间都有必然的联系,不会存在巧合、事情发生都有原因的。认为人和事都是宏观世界的一部分。

•      而分析天赋的人总是寻找原因或起因,认为观点必须经得起推敲、结果必须精准,注重逻辑,喜欢用数据来验证观点或理论,包括剖析内在的联系,要习惯他对准确的质疑和探讨。

这就是提示顾问必须重视对搜寻出来的潜在人才履历信息的分析,思考、搜寻这位业界优秀人才目前的上级、同级、下属、前任是否可以作为潜在目标人选;也要思考他的上家的继任者、同级、下级、上司是否可以列入您潜在的目标人才名单。

当然,如果您看了大量的业界同类优秀人才履历信息后,您还要总结出,这类人才的来源、分布、流动有何特点,他们一般是从哪个大学、哪个专业背景出身,成长路径是什么样的,分布在哪些企业,跳槽流动时有何特点。

也就是说搜寻人才过程中有一个重要原则,不仅要学会关键词的关联组合搜寻,还要学会对搜寻结果的分析、概括、扩散、应用。

好记性不如烂笔头。针对每个关键岗位的人才搜寻,都应该建立对应关键词的关联组合搜寻的记录、沟通结果;对于个别人才密度特别高的目标企业,还应该建立该企业的业务研究、组织与关键人才分析的专项档案,这样有利于推进后续的潜在目标人才接近、拜访与说服工作。这也是顾问日常工作必须遵照的原则之一。

四、如何激发顾问表现出高效率、高质量的关键人才搜寻能力对应的行为

顾问要如何才能表现出高效率、高质量关键人才搜寻能力的行为呢?

Behavior(行为)=Motive(动机)*Ability(能力)*Touch(触发)。

要有正确的动机。很多猎头顾问是为了佣金来给客户推荐人才,这样的初心和格局去从事高管搜寻业务,对客户来说是非常危险的。

•      个别猎头顾问为了佣金会粉饰候选人简历,虚报(通常是报高)候选人的薪酬。

•      部分猎头顾问在引进人才前,不会全方位地、深入研究与评估候选人过往经历的真实性、与实际业绩水平,推荐人选的真实履历和实际业绩表现可能经不起背调。

•      绝大部分猎头顾问很难做到以客户业务发展为导向、以团队能力建设为目的,结合关键岗位的核心胜任条件来评估候选人的适配度,以及预测候选人入职后的业绩表现。

如果人才顾问能够以确保客户关键人才决策成功为每次人才搜寻的使命,那么他一定会以业界优秀人才的标准去帮助客户识别、吸引真正合适的候选人。

如果顾问同时又能做到以确保优秀人才高绩效的可移植性为目的,那么他一定会认真搜集、研究、以及与客户讨论关键人才的核心胜任标准,以帮助候选人评估机会的适配度。

关键人才搜寻能力就是要养成全渠道的、关键词关联组合搜寻的习惯。当然,要永远记住费罗迪的话:与其在不合适的人选身上浪费时间,不如及早拜访几位认识目标企业优秀人才的人士;如果您没有认识目标企业优秀人才的人士,那么可以先扫网,在目标企业找到您的老乡、校友、同龄人,提前做好联系和关系维护。

触发,就是以业界高质量的优秀人才履历为全渠道的、关键词关联组合搜寻起点,不断对搜寻结果进行分析、概括,提炼新的关键词,进行新的全渠道的、关联组合搜寻。

五、综述:有效的关键人才搜寻能力,能够真正实现以优秀人才驱动组织发展的目的

顾问要把自己的时间花费在合适的人身上,吸引、识别出真正优秀的高潜人才,不要把时间浪费在不合适的人选身上。

只有养成高效率、高质量的关键人才搜寻能力,我们才能避免“4盲目”的工作行为:

•      盲目地扫网:不以客户业务发展为导向、以团队能力建设为目的,无视对客户业务的研究与分析,不能从业务发展的里程碑所遭遇的挑战,去思考、分析关键岗位人才引进需求的来源,找出正确的目标企业。

•      盲目地找人:无视业界优秀同类人才的共同特点,无视那些业务发展好、人才密度大的目标企业对优秀人才选育用留的影响,以为选人是一件非常轻松的事情。

•      盲目地沟通:无视顾问要为客户、与优秀人才拓展认知边界的价值,不去真正搜集、概括业界优秀人才的来源与流向、成长路径、人才地图分布、以及薪酬水平。

•      盲目地推荐:不以客户需求为中心,帮助客户深刻认识人才选拔的胜任标准,以及深入评估、检查所推荐人选的履历与业绩表现的真实性、与关键岗位核心胜任能力的匹配度。

(以上内容来源于网络)