裁员很简单? 而真相是80%的企业都不会裁员!

特别是互联网行业,有个HR讲:他们公司由于发展扩张快速,年初招了好几百个人进来。但年底市场不景气,领导决定控制成本,需要优化掉10%的员工。

要想来年来个开门红,那么年底就是企业蓄力薄发的紧要关头。以今年行情,我想“控制成本”依旧提上大多数企业在明年初的计划日程。

“控制成本”中有一项是减少无效输出。公司里还是不乏优秀的员工、管理层的,为了保证公司持续高效有序地运作,“优化员工”是十分必要的。

但面对如此大规模的裁员,我想对于很多公司的HR都是第一次或是经验不足,导致在处理的过程中会出现一些困扰。

优化员工常见的几大问题!

HR主管A:我们公司优化策略比较单一,主要看绩效和领导评价。比如说销售部,新入职员工拉了400万的订单,工龄几年的老员工拉了900万。按规定走,理应优化那位新员工。

小编有话:这种方式看似公平,实则不然。问题来了,如果那位老员工的订单有60%是之前领导介绍积攒下来的老客户,只有360万是新客源。作为销售,开拓新订单渠道是重要的能力。那么HR应该裁掉哪位?

我想很多HR在看到那份绩效考核表时,80%都会将新员工划掉,不会再去深究绩效里面的内容,更不会去思考作为一名好销售应该具备哪些特质。但小编也对那些需要大范围优化的HR表示理解,毕竟这是项浩大工程。

总经理B:在优化人员结构时,我一般会优先考虑裁掉工资高的员工。这样做的好处是,有些员工因为担心被劝退就会不请自来,主动要求自降工资。这种“杀鸡敬候”的方式能让公司省下更多开销,可谓一箭双雕。

小编有话说:这样很容易让公司员工陷入“被裁恐慌”,营造人心惶惶、紧张压抑的办公气氛。虽然可能短时间内会看到公司业绩有小幅度上升的波动,但不会一直下去。理由很简单,那些自降工资留下来的员工只是为了保住自己的饭碗,并不是因为对公司爱得深沉。如果未来有更好的平台时,他们会首选跳槽。

所以说,“优化方式”不恰当可能会导致公司员工出现“二心”,身在曹营心在汉,怎么可能忠心为公司卖命下去,业绩江河日下也是有情可原。

所以说,裁员并不只是约谈劝退这么简单就完事了,如何保证0%的误裁和顾及公司现员工的感受,才是裁员最难的地方。

要想保证0%的误裁,科学考核十分关键!

我想大多数企业在裁员时都会按照绩效排名来淘汰。不可置否,业绩对公司而言,是头等大事。但是万一出现像前文那样的状况,这时单纯靠绩效和领导评价,是很难解决的。企业又该如何处理呢?

相信大家都听过岗位胜任力模型吧。我发现很多HR对模型的适用情景认知都在招聘上。其实,胜任力模型的用途有很多,利用它来优化员工也是一个途径。

在新老员工一波人中选择淘汰一部分,其实是很难的。就像前面举例的销售岗,用新员工与老员工的业绩来选择去留是不公平的。由于新员工观察期较短,所以在领导决策中容易处于劣势。“开拓新客源”是销售岗的重要胜任素质之一,上司难以在短期用肉眼一锤定音。

所以用“人才测评+岗位胜任力模型”来甄选员工是十分必要的,给大家介绍一下T12系统辅助建模法。

T12人才测评对人的内在素质(例如:48胜任力因子、价值观、优势特质等)进行测量与评定。

企业可以选定在目标岗位绩效上长期(建议连续一年以上)表现优秀或良好的员工,并获取他们有效的T12测评报告。

然后经过公司管理层、上司、同事、下属所组成的评估小组进行综合评估后,从众多候选人中选取评价最高的一位员工作为岗位素质模型的标。

选取中标的优秀员工报告,在T12系统后台保存后即可生成优秀员工岗位模型。

企业邀请全体员工测评后,报告结果统一保存在系统后台,并与相应岗位胜任力模型自动匹配得出直观数据,企业可以根据数据排名淘汰掉匹配度低的员工。

为什么T12系统建模可以降低误裁率?

胜任力模型通常指的是能力素质模型。素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。构建岗位胜任力模型是HR把岗位要求摸透的过程。而T12人才测评系统能对人的各种内在素质进行全面准确地掌握了解。

只有把岗需要相应什么样的人弄清楚,才能最大程度降低误裁率。

同时邀请员工进行一份测试就能得出你们想要的结果。相对于总经理B“谁价高就裁谁”的小聪明,这种方式能够避免公司出现人心惶惶、先保住饭碗后跳槽的情况

所以,裁员真的并没有各位想的那么简单!

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