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马云为退休准备了10年: 企业在没有完善的调整机制的情况下,应如何进行内部调整?

作者:管理员 2019-09-12
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9月10日,马云和张勇,两个相差8岁的男人将完成中国最大的互联网巨头阿里巴巴董事局主席一职的交接。


 

接棒背后,立志要做102年阿里巴巴年已历经20年,从不确定盈利模式起步,到2019财年营业收入已经达到3768.44亿元,增速高达50%以上。在业绩快速奔跑的同时,阿里巴巴内部组织架构也经历了多次调整。每一次组织结构的升级,实质都是阿里巴巴感受到机遇和挑战后的自我变革,而每次组织升级,往往也随之带来业务的爆炸式增长和战略的突飞猛进。因此,“拥抱变化”可以说是阿里文化中常常被员工们提及的一条。

 


“战略如果调整了,组织没调整,等于瞎调整,战略调整了,他主要的领导没轮岗过,是瞎调整。我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多,阿里老员工就问他你换过多少部门?很多三年内换过七八个部门,换过五六个老板,极其痛苦,但是没办法,因为形势变得太快,竞争变得太快,社会变得太快,组织一定要做到最佳效率。”马云认为,人是会锈掉的,组织调整是必须的,人才调整是必须的,这是没办法,痛也得调,不痛,也得调。

 


阿里巴巴全体员工会议    图片来源:阿里巴巴集团官网

 

在业务不断做大做强的过程中,阿里巴巴也经历了无数次组织架构调整。2015年5月,张勇担任集团CEO,阿里巴巴每年在双11这一重要节点过后不久开始架构调整,为第二年甚至更长时间做准备。“其中最重要的准备就是组织准备。”张勇认为,组织调好后,开始做规划,看人,具体谁做合适,生产关系要及时调整。

 

在每次组织架构调整中,张勇希望所有人想三个问题:第一,每个人要去想,我在每个调整当中,要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的,就不需要做战略调整,没有战略目的,就不需要做组织调整。第二,组织跟人挂钩,人和事挂钩,到底“做事用人”还是“用人做事”。第三,人从哪儿来。

 

为了将阿里巴巴更好的传承下去,从2009年开始,阿里巴巴开始建立“合伙人制度”,马云开始着手管理层的梯队培养。

 

正因为这一套机制,2013年淘宝十周年的庆典上,马云正式卸掉了自己的一半重担,不再担任阿里集团CEO,只担任董事局主席,把握公司大的发展方向与组织文化建设,不再操心具体的执行工作。

 

事实上,很多公司没有很明确和很完善的人才培养晋升机制,员工的上升通道没有打通,平时没有严格的考核标准,到底哪个员工表现好,哪个员工该提拔,该增加薪资待遇都是不明确的,因而导致有时候提拔了内部员工,有些内部员工的素质水平无法胜任工作导致公司领导对内部员工的能力持有怀疑的看法和意见。这样一种刻板印象很难让公司领导重视内部人才的培养和提拔。因此,在企业不想要进行外部招聘,但又不知道如何进行内部选拔时,很多企业会选择进行第三方咨询服务。祈求从他们那里获得有效建议。但,咨询也有它的局限性。在咨询期间,企业员工可以表现得很好,但在咨询结束后,员工们可能就会“打回原形”。

 


 

企业进行内部人员调整,在不完全具备完善的人才培养晋升制度和考核标准的情况下,除了可以借助企业咨询之外,还可以对员工们进行人才测评。科学的人才测评工具可对应岗位的在职员工进行测评,通过测评的对比,了解员工的动机和内在能力是否符合对应岗位需求,根据企业发展战略进行人才调整,不符合要求的进行淘汰,对符合要求的进行提拔。

 

企业制定高效精准的内部调整制度,有助于建立人才“金库”, 提高企业的人岗匹配率,科学评估候选人潜能,规避企业用人风险。T12人才测评助企业建立一个系统完善的人才选拔计划,助力企业进行内部评估。欢迎咨询!