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京东向“兄弟”开刀:是“兄弟”还是“员工”,企业一摸就知!

作者:管理员 2019-06-27
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“618”之于京东,就如同“双11”之于天猫、淘宝,是京东行业号召力的验金石。


但行业号召力是“面子”,“里子”则是需要内功来支撑的。而恰恰是在这方面,京东在今年出现了巨大变化。

 

例如,京东开年便实行的末位淘汰制和快递员无底薪制,刚实施时颇受微词,刘强东把员工当兄弟的人设在舆论中几近坍塌。搞得刘强东甚至专门来解这个套:“混日子的人不是我的兄弟!”

 

事实上,用兄弟情怀来评价此事并不妥当。企业的社会贡献及其对相关方的正当利益,体现在正常经营的逻辑当中。在合法的管理举措之内,京东更应该考虑的,是它是否真正适应于经营管理的需要。


 

末位淘汰制和快递员无底薪制,京东两项新制在其经营意义上都指向效率和成本,这表明京东从开疆拓土阶段向经营收益阶段转移的发展要求。

 

对于京东来说,通过制度促进员工努力工作固然必要,但这与战略上的成功还相隔甚远,拿什么作为战略支点,才是目前最重要的问题。

 

·无底薪制,对京东是否有益?

作为一种彻底的弹性工资制,无底薪计件工资制天然具备两个功能:一个是调节功能,一个是避免支付风险的功能。

前者就是按所说的“多劳多得”,激励员工努力工作。通过计件定额,既可用以调节工作努力程度,也可用以调节工作努力方向。后者是在工作成效减少的情况下,薪酬支付也随之减少,以避免过高的薪酬成本。

无底薪制新政削弱了员工与企业的相互责任关系,并让员工缺乏归属感和忠诚度;同时它的另一个特点是,员工对自己的工作行为一般有更大的自主权。


 

·末位淘汰制,是个好办法吗?

末位淘汰制曾经在企业管理中大出风头,但是目前却正在被国际上一些优秀的公司陆续放弃。

 

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对员工进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制的作用:一方面末位淘汰制有积极的作用,从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等。

 

如果没有恰当的评价体系和适宜的文化基础,排名结果往往并没有客观反映人们的工作价值,反而损害整体士气。在不同的环境背景下,末位淘汰既可能让人们相互竟优,也可能让人去相互比差。若不能可靠把控,末位淘汰带来的人员流动可能是有利的,但也可能妨碍一个良好、稳定的工作团队的建立。更挠头的是它的副作用:末位淘汰机制难免损害一个团队所必要的协作性。

 

更关键的是,在京东目前高度集中管理的情况下,如果缺乏一种令人可信的客观评价体系,对高管的末尾淘汰制将导致人们更加听凭老板的号令,而不是面向结果独立开展工作。除了一方面会让一些人加速离开,而对留职人员其实会加剧“混日子”的工作状态。这就与实行这一制度的初衷是相违背的。

 

对那些惨遭末位淘汰的人,这个制度可能有些残酷。

但如果没有末位淘汰,公司就成了大锅饭,混日子的人越来越多,最后整个公司都会被淘汰。

和整个公司被淘汰,所有人都失业相比,末位淘汰少数人就不那么残酷了。


 

·要找准方法对企业进行管理

小编的意见是,做一家好公司秘诀很简单,就是做一个好老板并找到好员工。

好老板要靠自己不断学习提升,好员工可以靠好方法筛选。

 

京东新政,在无底薪制要解决的问题背后,是薪酬和工作义务之间等职位设置基础关系的管理存在缺陷。而在高管的末尾淘汰制背后,则反映出组织成员正面的胜任力管理存在历史欠账,才会产生用末位淘汰这种反向管理的方式,来解决所谓“混日子”这种问题的需要。

 

事实上正面的胜任力管理是不可回避的。它们的关系是,如果没有正面的胜任力管理作为基础,那么末位淘汰制必定做不好;反过来如果正面的胜任力管理能够跟得上,则未必再需要采用末位淘汰制。

企业应定期对员工的胜任力进行盘点。企业战略转型对人才的要求和标准必然会发生改变,哪些人更适合公司的新发展,哪些人是复合型的可用人才,都需要进行好好的盘点。

企业需依据公司的业务发展变化进行组织内部调整,结合过往的绩效情况对关键人才、关键岗位进行T12人才测评,盘点现有人员的能力及潜力,依据战略目标评估需求。


 

企业运营建立在一定的组织与管理之上。许多需要我们回头解决的问题,都应该去检视我们的基本管理状态。就像许多事情,如果其中必须做的事情没能去做,那么这些缺陷就会不断繁衍成问题,回头来反噬和胁迫我们。

 

(以上内容部分来源于网络)