年终人才盘点,究竟该让哪位员工来提升?(下)

上一期讲了人才盘点四步走的前面两步,现在我们继续讲后面的。
► 人才校准
评估之后是校准环节。部门负责人进行九宫格评估,而后由共同领导整体校准,这需要大家有一套共同的语言体系来讨论、评价人。不同的企业有不同的九宫格要求,人才测评系统可以通过定义九宫格的横纵轴来实现,而后就可以确认每个人在九宫格中的位置,让需要的人才进入高潜能人才池,整个业务过程就连贯起来了。
► 结果应用
盘点做完,我们最终呈现给老板的是一页纸报告。它融合了人员的基本信息、任职信息、项目经历,还包括你做的工作,比如测评结果、评价结果,在九宫格中位置变迁过程,业绩潜力情况,以及发展方向和优劣势等。所有信息高度聚合,清晰直观,方便好用。

那么,对于企业未来组织的接班人这样的高层管理者,我们又该如何利用岗位胜任力模型选拔呢?

高层管理者作为企业的战略决策层,是把控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为高层管理者在企业组织中核心作用,历来各大企业和组织在选拔和培养高层管理接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。然而,高层领导角色对个体的挑战和要求可以说是巨大的。故而,人才测评系统在高层管理着需要从潜能、领导力、绩效和工作资历四个方面入手进行科学选拔:

1.潜能评估:在企业和组织中,有可能发展成为高层管理者的员工是少之又少,研究显示,其所占组织人数比率不足5%。在这不足5%的人才中,组织应为看重其潜能,运用适宜组织的科学流程进行潜能评估,将真正的未来组织接班人中从这不足5%的员工中挑选出来。
2.领导力考察:能进入高潜管理者储备人才的员工往往拥有不短的工作经验,具备了一定的领导力。考察员工当前的领导力水平,也是预测该员工未来可以发展成为高层管理者的可能性的有效的辅助途径之一。

3.绩效考核:员工在当前岗位上的绩效水平也是重要的决策参考之一。研究显示,高潜人才往往能在当前岗位上保持稳定的高绩效表现,这可以组织在进行储备决策的重要参考。

4.恰当范围的工作资历和知识技能:高层管理者的储备一般是定岗储备,往往是有明确的目标岗位和职责要求,这也就要求在储备选拔时对工作资料和知识技能需要在一定程度上达到匹配。因为我们不能随意将长期以来都是协调型管理的人才随意储备为运营型管理岗位,否则极有可能为组织带来极大的用人风险。

建立岗位胜任力模型,一直都是人才盘点的核心内容,通过人才测评测出员工的数据报告,然后与岗位胜任力模型作对比,就能有效地找到合适的人才。
(部分内容来源于网络)