管理层年轻化,如何挖掘胜任力和提升领导力

据最新报道,数名腾讯内部消息人士证实,2018年12月内部员工大会后,腾讯开始裁撤一批中层干部。

整个腾讯大概有两百多名中干,此轮调整比例约为10%,有战略发展部的腾讯员工认为,实际甚至超过了这个比例。

据《经济观察报》此前报道,去年 11 月,腾讯总裁刘炽平宣布,将启动青年英才计划,每年将有 20% 晋升机会提供给青年员工。
按照刘炽平的说法,腾讯要有很强的“新陈代谢”能力,也代表人员要不断的流动。流动的具体表现是,腾讯的干部体系淘汰力度将进一步加大,要求每年有一定比例的管理干部要退下来。
当然,拥抱年轻人的不止腾讯,还有京东、百度、小米等互联网巨头。

此前,京东官方证实集团将末尾淘汰10%的高管,推动内部组织架构的升级和调整。3月20日,京东首席法务官隆雨也因个人职业发展和家庭等原因辞去集团职务,她在信中也提到组织变革和战略升级时应该让年轻人挑起重担,带来新的视野和格局。

3 月 15 日,百度公司正式推出了高管退休计划,同时发布内部邮件,宣布了新的人才梯队建设计划。百度将加速干部年轻化的进程,选拔更多的 8090 后年轻人进入管理层。

小米的组织架构调整也贯彻了“提拔年轻人”的思想,强调培养年轻干部的重要性,使得一大批年轻干部走上台前。

对于企业而言,此番调整将更好地掌握旗下各个业务的情况,统筹各业务之间的关系,促进整个机构良性有序运转。而对于中坚力量的 80、90 后而言,终于开始大踏步地走向台前!

为什么管理层逐渐年轻化?
第一、时间差在缩短。
1. 经验的作用在弱化。
也就是说,一个人过去积累的经验在未来的职场中对自己的帮助没有想象的那么大。
2.市场变化规律难以把握。
即市场和行业的每一个变化都有可能被重新定义。
3.代际变短、价值观多元化。
比如我们之前还可以称50后、60后和70后,然后到80年代就叫80后、85后两代了,再到90年代就叫90后、92后、96后三代。到00后估计就是一年一代了。
“管理团队年轻化已经成为趋势”。中欧国际工商学院教授王高直言。
随着越来越多的90后成为职场主力军,企业要想更了解自己的受众,不被快节奏的变化搞晕的话就要启用一些年轻人。


第二、改变世界的从来都是年轻人
改变世界的,其实都是年轻人。比如我们熟悉的马克思、恩格斯,《共产党宣言》发表时,马克思30岁,恩格斯年仅28岁。
爱因斯坦,在他接连发表了他那几篇改变人类历史进程的论文时,年仅26岁。再比如爱迪生,在他把灯泡研制成功时,也年仅32岁等等,这样的例子不胜枚举。
所以,判断一个组织是否有战斗力,关键在于公司是否能够吸引年轻人进来,是否给年轻人发展机会。

随着时间的推移,那些一直以来备受争议的90后,已经慢慢占领了职场,逐渐成为职场主力军。他们特立独行、充满激情、善于创新,自信张扬的特点为企业注入了新鲜血液,潜移默化的影响着企业的发展。但是,也正是这些在世人眼里如此特立独行的一代,企业在提拔候选人的时候,如何精准甄选出合适的人选?

这可以从两个方面来鉴别:胜任力和领导力。

·胜任力
胜任力指的是特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。这些特征可以是知识、技能、自我形象、特质、思维模式以及思考、感知和行动的方式等。

要识别候选人是否具有成为管理者的胜任力,不能凭借肉眼所见和自身经验去判断。当一批出彩的90后在工作岗位中冒尖,能走上了管理岗位时,这意味着整个职场生态系统也要跟着发生改变,管理者的任职不再按照传统的“论资排辈”“年龄分级”。因此,要判断候选人是否具备“担起重任”的能力,要依靠科学的依据来判定。此时,岗位胜任力模型就应运而生。

岗位胜任力模型是能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力,以及特定工作岗位或层级所要求的行为特征组合。
企业通过找到当前优秀人才的共性特征,以及基于基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况,构建企业清晰、统一的人才标准；并通过岗位胜任力模型梳理企业的人才脉络,清晰了解现有人员的能力现状,指导企业如何去培养和任用人才,使企业的培养有依据,晋升有目标；最后,通过对人才综合评价,企业形成一套科学合理的内部管理人才的培养及晋升体系,并根据不同岗位间的联系对岗位胜任力模型进行优化,大大提升公司的人才的选用育留。


在岗位胜任力模型中,企业可利用员工的胜任力与岗位胜任力做一个对照,来识别员工是否有能力协助团队达到预期目标,如果达不到,企业及时进行调整；同时,胜任力具有可衡量性,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价同一岗位上不同员工间的存在差距,并明确未来需要改进的方向和程度。使企业的年轻人真正做到能者上,平者让,庸者下。

·领导力
有胜任力还不够,要担起重任者,还需有领导力。
很多人以为“领导力”只能在“领导”身上体现,其实这种想法是错的,当领导的人,未必有领导力。
领导能力简称领导力,是号令组织成员行动与全力以赴的技能,是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力,只要你能对其发生影响,你就可能是领导。
伟大的管理学大师—彼得德鲁克认为,真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量,自认为是领导者而又没有追随者的人,只是在散步。


领导力是一种工作素养的体现,比如办事效率高,比如非权力影响力大,比如自律性强。总要有一个点是下属需要仰望的,那就是影响力,会正向的领导员工去工作,因为你就是坐标。
如何知道对方是否有潜力成为领导者?
有人说,能成为领导者的人,领导力是与生俱来的。这只说对了一半。在职场中,能成为领导的人除了有潜质以外,还需有一双发现潜质的眼睛,也就是我们常说的“伯乐”。

因此,管理者在提拔候选人的时候,除了要鉴别胜任力,还需鉴别领导力。通过T12人才测评工具来实现这两个目的是最便捷的方法。


T12人才测评帮助企业分析岗位胜任力因子,建立岗位胜任力模型,再根据模型推导出候选人的需具备胜任力要素。



通过岗位胜任力模型,企业管理者邀请候选人进行测评,可有效挖掘候选人的内在特质和胜任力因子,测评报告详细阐述候选人的胜任力因子要素,数值化体现胜任力因子的强弱。结合360评估等方法科学匹配岗位模型,得出候选人的最优选择。


再者,T12人才测评有效提高候选人的自我认知,挖掘他们的内在领导力潜质。只要符合岗位要求,企业管理再对候选人加以培养,相信他们的领导力会得到提升。