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如何科学的做员工潜力评估呢?(下)

作者:管理员 2019-03-07
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上一期讲了人才测评的几种方法,下面来讲一下,观察法,面谈法以及学习法。
3. 放权观察法
给予处理具体工作的分配权,看他如何分配自己的利益。给以专项工作的主导机会,有他来进行任务分工和激励分配。简单举一个例子,策划一个中秋晚会活动,看他怎么去安排人员和任务,策划活动专项奖金如何分配。看他在活动过程的投入、工作重点和担当,能够看出这个人是否有责任心,大局观,学习能力和勤奋、创新能力等。
这种方法有点像情景模拟法的延伸版,考察时间以一个专项工作完成为周期,时间更长,更能具体的洞察相关素质水平。

4. 面谈法
这和行为事件面试法如出一辙,只是所用场所不同,前者用于招聘,后者用于人才评价。很多企业把这个工作叫“政审”,交给党委去做,很多书记是这方面的高手。但人资来做,就要遵循结构化、标准化和事实性的特点和要求去实施。步骤:确定素质模型---设计问题---组织面谈---确认结果---形成评价结果。

5、外业务学习效果法
给予跨专业或本部门业务之外的学习任务,规定时间内进行学习效果验收。可以观测学习能力和创新能力。在某项工作中的长期积累程度,则能够看出一个人的勤奋程度。还包括,为了弄懂或完成这项任务,你是怎么分配时间的,工作与生活如何协调的等等,都可以帮助观察勤奋程度。比如说,给人力资源部员工安排一个学习“看懂财务三张表”的任务,适当的给予培训,在规定时间让其提交学习报告,报告要求提出自己的想法,怎么与工作结合,怎么来提升自身的工作质量和效率。如果能够深刻领悟财务报表的应用,找到与工作结合点,并且能够将所学提炼升华,体现自己的观点和穿心,则属于高潜了。

对于人的素质评价,我们的探索永远是在路上,是否实用和精准,没有最好,只有更好。做人才评价,还应该注意厘清工作和对人的观察之间的关系,不能用人才评价的方法去实施日常工作,否则就变成“全世界充分阴谋”了。作为一个睿智的领导者,应是手中无剑,心中有剑,把对人的观察和评价作为一个自然的过程,这样才能更加精准和深刻的找出潜力人才,为企业做好人才储备和梯队建设。
其实最后这几种做法,是我在之前做人才盘点与评价的时候就研究和总结过的。因为实际可操作,拿来即用,所以值得反复去品味。当然,专业的人才测评工具更实用,更适合新人。

(部分内容来源于网络)