员工要求提薪,企业人才管理者要怎么做?(下)

上一期,小编推荐大家在员工面试前使用人才测评工具,虽然人才测评可以解决大部分问题,当对于管理来说,还是不能掉以轻心。
4、加严管理,稳他心。
  聪明的员工都知道,如果公司或领导给自己任务多起来、管理严起来,是重视自己,相反,如果不问不管或放任自流,说明自己的路不远了。
  所以,对这名加够工资的项目重要人物,前面已经说过了,可以从劳动合同、考核管理、保密和竞业限制上做些管理,至少可以再规范一点。
  比如:劳动合同原来是三年,商量后可否变更为五年,让他更加放心的对待项目；项目重要,保密不能少,规范保密协议,是说得通的；顺便竞业限制协议也一并签了,因为会有一笔补偿,也许会让他心动,这不是现在就要支付的,公司领导也不必太担心,签了,对公司好处更多；绩效考核,工资加上去了,项目这么重要,没有考核和管理,质量、进度、费用等方面都难以控制,这样规范后,不但可以对大家有约束,如果项目进展顺利,也是该员工的巨大成绩,今后都可以是有本钱的谈资。

  只要公司领导、用人部门负责人、HR部门一条心,多与他交流沟通,多说说领导对他的重视、项目成功后对他的好处等,即使开始听不进去,听多了,就会心动,进而变为激动、感动和行动,三人成虎的威力是非常厉害的。

5、完善机制,防绑架。
  一般来说,员工“绑架”公司,足可说明存在以下两个问题的可能:
1)机制不完善。
  主要是说晋升、薪资、考核等方面制度不完善、不合理,导致员工工资久久不能增加、职位长期无法提升等,或者让员工产生较多较大的抱怨。
2)人才不合理。
  如果一个单位到了离开某一个人就无法玩转或损失非常惨重的状态(除了老板),那说明公司的人员结构是不合理,或者说职责分派有问题,如果因此真的让损失来了,也是活该自受,也该为此买单。

  为此,公司在临时处理好该员工“绑架”事件后,为防止其他员工仿效和今后避免此类事件再发生,有必要:

1)分化职责。
  不能让某人承担所有或大部分某项目的职责、技术、信息等,横向要让多人来分摊,纵向要让公司主管领导掌握这些关键技术、信息等资料,主要责任人一定要配一名助手或助理,当然,助手、助理手里也有自己的工作,只是名义上的助理,是给服务领导整理资料、学习技术和管理的,不是纯粹服务的。
2)与时俱进。
  如果公司在福利待遇上落后同行太多,或者只是持平,都难以留住能力较强的人才,所以:
  在员工工资福利上,不能对所有员工一视同仁,要把有限的人工成本用到刀刃上,要对那些能力强、技术高、业务强、管理精的人才重点倾斜,对一般的员工就少涨工资,对较差员工就不涨甚至调整岗位变向逼其离职。

  总之,站在公司角度考虑:绑架公司的员工,不能让他待太久,最好不要超过半年,可以先稳住他,再通过人才测评等方法,找人接替他的工作!

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