如何处理核心员工要求调薪的问题(下)

当然了,使用人才测评系统也能帮助到企业留住核心员工,定期让员工进行人才测评,看看员工的需求和动机是否发生改变,企业就可以根据报告来做出相应的对策,从而达到留住核心员工的目的。
三、在企业内推行”教练导师指导“机制
每个业务条线都要有能够承担培训职能的教练与导师,这群人可以不负责管理职责,但需要承担培育职能。我不止一次举过那个案例,某制造业在企业里专门设置了一个奖励,叫”老师傅奖“。是由企业几个生产条线的技术人员共同评定,一个生产条线一位教练,在本职工作之外会定期培训本生产条线的技术工人,也就是“老师傅”,每年年末会进行老师傅评奖,所带技术工人的绩效评定成绩与技能评定是主要评分项,还有培训的考核与培训时长等为其他次要评分项,最高分可获得董事长特别嘉奖。这样就是典型的“教练导师指导” 机制。这位教练通常是不承担任何管理职责,管理依然由生长组长,而这样的老师傅通常不是生长组长的原因在于管理时间与培训在精力上的分配问题。在企业中要配套这样的机制,必须满足几个前提条件:

1、“教练”需要有相对应的培育,通过人才盘点获得有可能成为教练的高潜人才,通过素质培训、培训技能培训、指导性培训等成为合格的“教练型人才”；
2、教练需要有配套的管理制度,以及岗位权责。职责清晰才可以更好的让此机制运行,否则会与“管理者”权限混淆,职责不清。通常情况下,这样的人员仅仅是技能提高的指导及培训师,并不承担管理职责,平时在工作中与其他工作岗位人员一样。
3、推行教练导师指导制还需要有配套的薪酬与福利,相对应的绩效考核必定有相对应的薪酬福利。否则对员工来说毫无激励性。
4、教练导师是否可以成为快速 “晋升”的通道之一需要结合企业的实际情况,不可同日而语。
谈完了机制问题,回到案例,现在案例中的企业这位以加薪“要挟”企业的核心员工如何具体处理呢?我的个人看法如下:
如果他符合本文开头我所说的几点评分为60分,证明他足够可以“威胁”企业,那就肯定必须同意的。但同意加薪只是其中一个方向,在给予他更多薪酬与福利的同时授予他更多职责与权力。例如,在他的岗位职责中增加“培育计划”,让他把 ”剩余价值“  发挥到极致,加薪的条件之一即为培养出一位接班人,使之可以获得晋升。同时可以让他成为企业内的教练型培训师,将”加薪”变的更加顺利成章,这样就完全不会引发更多人的“强烈不适”。如此一来,若有更多人想要以此为要挟加薪,你可以回: “you can you do , no can no bb ”。让这位核心员工成为自己有技术还能带更多核心员工出来,且加薪的幅度多少与培训结果有逻辑关系,如此一来,钱也多了,活也干了,大家也心服口服了。
当然以上的所有前提是:这位员工真的是位值得挽留的核心员工,而且这位员工真的有高意愿度,同时这位员工的离开也确实是大大影响企业生产经营。若以上三点有一条不满足,我都不建议企业妥协。
在招聘或者面试的时候,在现场使用人才测评系统,可以有效地测评出核心员工的潜力,动机以及需求,再根据需求来留住核心员工。
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