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HR不想和用人部门“打”起来的话,看这里!

作者:管理员 2019-02-05
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HR们先来看看以下的案例:
A公司是一家合资企业,主营服装对外出口。现在公司HR遇到一件头疼的事情。公司技术部的经理是个老外,他要求HR把现在他的助理炒掉,理由是助理英语不行,沟通上存在困难。按照常理,这个问题对于HR不是什么难事。可偏偏这一次有点让HR犯难了。
具体原因如下:
1、公司HR自认为公司岗位分工比较明细,对整个岗位工作职责比较了解,也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。技术部老外想换掉助理,给的理由是英语不行,可就HR自己认为这个岗位不需要太多的英语沟通;
2、这个岗位是一个重复性操作的技术的岗位,之前也给这个经理招聘过应届生,学习服装专业的,英语也不错的,但是不到两个月就离职了,原因是岗位太枯燥,没有发展前途。 现在摆在HR面前的一个难题就是,如果继续招聘英语比较好的,结果很可能还是稳定性差,多半会离职。但如果招聘技术娴熟的,英语不太好,技术经理又不满意。所以这次让HR犯了难。

你是否也遇到过类似的事情?事实上在企业内,这种事情并不罕见,小编征询过身边的HR朋友,他们当中有59%的人认为,HR与用人部门之间的矛盾来自于双方选人标准不统一或员工流失率高。


归根结底,就是HR和用人部门对岗位没有明确一个统一的人才标准,才导致了他们矛盾渐生。
企业建立人才标准到底有多重要?
企业人才标准是基于岗位职责而产生的,她可以为企业在选拔人才时有科学的依据,让HR少走弯路,提高招聘效率,降低员工流失率;对用人部门来说,他获得的就是一名符合岗位要求的员工,对后续工作的开展有促进作用。
在人力资源招聘过程中,HR与用人部门的关系就像是双手一样,需要相互配合,只是分工不同,各有侧重。如果招聘中用人部门不够重视,任HR再努力也很难招到合适的人。
所以HR在招聘时,需要和用人部门甚至是企业领导们共同做一件事:建立人才标准。
企业要建立一套完整人才标准管理体制,关键是针对每个岗位建立岗位胜任力模型。当然,这是一个漫长的过程,所以在企业条件不允许的情况下,企业可先对紧缺岗位建立模型,后续把其余的岗位模型补回来。

岗位胜任力模型如何建立?
建立岗位胜任力模型不是生编硬造的,更不是我们认为它是在这样或者那样的,它必须通过科学的方法来建立。
第一步:岗位分析
在建模之前,企业首先要做的是对岗位进行分析:岗位的主要工作内容是什么?需要在岗位上完成什么工作任务?要达到什么样的目标?有什么工作职权?需要应聘者具备什么样的能力,员工的激励考核方式怎么进行等等这些问题都是需要企业进行科学分析的。
第二步:建立岗位胜任力模型
岗位胜任力模型的建立方法,以下是越来越多企业选择的是一种快速建模的方法,大家可以参考:
可以找到该岗位上优秀的人才给他进行人才测评。
测评后,他的测评报告就会形成这个职位类型的排序,前三是主要优势角色,后三是避免角色,想要更加精准的模型,可以看每个职业类型的胜任力因子,有了这个岗位标杆模型,企业在招聘的时候就会变得很准确。
举个例子:企业要招聘一名财务审计,需要建立岗位胜任力模型。比如说财务审计这个工作,通过测评发现这个人操作事务管控是最高分的,那这个模型要求有对数据也比较敏感,要求谨慎细心,原则性要比较强。如果公司有一名做得很好的审计,这个模型可以来自自己的公司,如果本公司没有符合要求的审计,可以就找别的同行业的公司来去给他们测评,得到这个报告作为模型。或者测评公司给企业提供一个通用模型。比如说财务审计这个工作,通过测评发现这个人操作事务管控是最高分的,那这个模型要求有对数据也比较敏感,要求谨慎细心,原则性要比较强。所以给他设定的模型就是操作事务管控。当我们招聘的时候,以这个作为样板,相对来说招聘的精准度就会大大的提高。

企业在招聘前有了岗位胜任力模型,HR招聘时可节省大部分时间,有针对性地进行邀约面试,招聘效率得到明显提高。把人招对了,彼此间的矛盾自然而然的就消失了。当然,如果企业对建模无从下手,大家向测评专家进行咨询,专家的建议总比自己盲目建模有参考价值。
简单说说科学招聘的流程:
一、面试前
一起确定用人标准和面试资格
1、需求分析(人是谁要的?)
需求分析是招聘的起点,用人经理提出来的需求,所以他要搞清楚这样几个问题:
招什么岗位?是不是一定要招聘这个岗位?是外招还是内选?什么时候招到位?岗位描述?岗位胜任力标准?谁来参与面试?
作为HR在这个时候一定要跟用人经理进行沟通确定以上问题的答案,并确定招聘过程中的角色分工、招聘时间计划等。
2、人才寻访
①用人部门该做什么?
用人经理可以为HR提供候选人的来源或目标候选人,如果有目标人员的联系方式,需要提供给HR;
对于HR提出的专业问题,要及时的给予解答,帮助HR深入了解岗位专业知识;
定期与HR沟通寻访过程中的信息和问题。
②HR需要做什么?
HR要通过各种渠道发布招聘信息,如果有人才库,可以从人才库中进行搜寻;
高端人才可以通过猎头、朋友圈、内部人员举荐等方式进行定点挖掘;
要在规定时间内给用人经理提供候选人简历;
定期与用人经理汇报寻访进度,讨论寻访问题和对策。
二、简历筛选
HR初筛,用人部门复筛
第一步,HR在给用人经理推荐简历前,先要进行初步筛选,一般采用电话的方式进行初步面试,核对候选人的信息真实性和全面性,初步判断是否与目标岗位匹配;
第二步,HR确定人选后,将简历推荐给用人经理,并跟进用人经理的反馈意见,2天内了解筛选结果,并了解入围或淘汰的原因,听取用人经理意见,修正并统一筛选标准;
第三步,用人经理一定要按照岗位胜任力标准来进行筛选,而不是凭感觉和喜好,并且在2个工作日内反馈HR筛选结果,反馈意见要详细、具体,而不仅仅是“是”或“否”。
三、面试中
HR建议权,用人部门决定权
面试前,用人经理与HR共同确定面试官、面试分工、面试时间地点及流程,详细阅读候选人简历,按照岗位胜任力标准设计面试问题,最好能和HR共同制定面试指南,供所有面试官参考。
HR要与候选人沟通确认面试时间地点、组织安排面试,准备面试资料(简历、评分表、面试问题、测评报告等)。
面试过程中,用人经理按照面试指南去提问和评估候选人的技能、价值理念、意愿、动机等,并做好面试关键信息的记录,面试过程中控制面试进程和时间,保持面试的专注不被打扰,回答候选人提出的专业问题。
HR参与面试,主要针对价值理念、动机、性格等方面进行提问和评估,并回答候选人的企业人力资源方面的问题。
面试结束后,用人经理和HR要在3个工作日内组织其他面试官,一起沟通对候选人的评估结果,确定是否录用。
HR要收集面试官的面试评估表,在3个工作日给候选人反馈面试结果,对于未录用的候选人要保持联系,并纳入公司人才库。
录用过程中,候选人如果对专业问题有疑问或者对是否加入犹豫不决,HR可反馈给用人经理,让用人经理电话与候选人进行沟通,解答问题,宣传公司愿景和个人发展的平台,争取候选人加入,最快的进行录用审批。
四、录用后
HR与用人部门制定工作标准及考核标准
HR按照公司入职流程,给候选人办理入职手续,尤其要注意的是核对候选人的体检结果、身份信息、学历证书等资料。同时,要定期与候选人进行沟通,帮助他尽快适应公司和岗位。
候选人正式入职前,用人经理要准备好岗位说明书、新员工入职培训资料、入职指南等,便于候选人尽快熟悉公司、胜任工作。
候选人入职当日,用人经理要与其进行正式的面谈,介绍部门业务、岗位职责,说明岗位目标和业绩期望,并将其正式的介绍给部门其他员工。
候选人入职后,用人经理要组织对其进行系统的培训,并指定老员工作为导师进行引导,试用期内评估候选人表现,及时指导,帮助其成长。
有些企业总是招不到合适的人选,新员工流失率高,感觉工作不受待见,用人经理觉得责任在HR,可是这并不是“一只手”就能解决的问题。只有在用人经理和HR明确各自的职责,而且相互配合,招聘才能不那么难,也避免了出现互相推卸责任,闹出矛盾。
最后,如果下次招聘用人部门经理要求招几个人,你就问他确定一个用人标准,如果他说“忙,这些不是你HR应该做的吗?”,你就把这篇文章给他看,并告诉他“连你都不重视,怎么会有人愿意来?”岗位胜任力模型,不仅能够更直观地体现岗位特性,还能节省HR的招聘时间。