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专业的HR如何构建岗位素质模型(一)

作者:管理员 2018-12-29
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今天由我来讲一些岗位胜任力模型的构建方法以及一些应用,很多的公司一直在提到岗位素质模型,很多人都搞不清楚什么叫素质模型,应该怎么去构建,以及它是如何应用。我希望今天我讲的东西可以给企业管理者一些帮助。

我们首先讲一下什么叫胜任力模型。第一个个是有什么样的方法可以建模,第二个是,我们会讲胜任力如何提取,以及构建。那首先我们讲一下什么叫做岗位胜任力模型,岗位胜任力不是说单纯一个人的胜任力,而是一群人胜任力的集合。绩效优异者以及绩效一般的人的一些动机特质技能,以及特定的工作岗位所需要的一些行为特征的整合,这些组合我们就可以称之为岗位的素质胜任力模型,那岗位素质模型,我们可以通过这个冰山的模型图去了解,就是说我们在这个模型之后,通常会犯这样一个错误,只看冰山以上的一些经验知识以及技能。比如说任职资格等等这些,或者学历要求这些,往往会忽视水面以下的潜在的隐性的一些素质,比如说像价值观,态度,天赋以及一些个性等等。这些东西其实是难以改变的,而且呢,这些东西是影响工作绩效最重要的一些要素。虽然我们的模型一定是包括水面以上的部分,也要包括水面以下的部分。

我们上面部分可能讲得会比较多,下面部分我们发现比较复杂,那怎么去理解水面以下的部分呢,我们可以把它统称为内在素质的胜任力的一些要素,这样去理解,把它统称起来之后了我们就可以进行理解,去划分以及构建。岗位胜任力模型对企业有什么帮助呢,很明显,其中一个是明确人才的标准,企业要招聘,设立一个人才的战略都需要有一个统一评价的标准,我们发现以前的公司,招不准人的原因并不是说他们没有用心,或者是他们提出的条件不够优厚,其实都不是。更大的原因是没有一个统一的标准,公说公有理,婆说婆有理,一个主管,觉得这个岗位需要的是有执行力的人,而HR也觉得需要这些人,可是他们对执行力的定义以及理解是完全不一样,所以造成了我们去招聘的时候的标准。招过来的时候可能觉得满意,可是主管却觉得不对劲,或者反过来也有这种情况,所以我们是需要用一些专业的术语来定义这个岗位的胜任的标准,而岗位胜任力模型就起到这样一个作用,第二个方面呢我们有个模型之后,我们才能去正确的去评估人才,才能够摸清楚我们现在人才发展的现状,构建我们人才梯队。


现在很多公司的人非常多,可是这些人里面,到底哪些是人才,哪些人相对来说可能不是很有发展的潜质,我们只能靠绩效,这是很单薄的,所以我们有了模型之后,我们可以进行全员的盘点,在梳理出我们公司内部的人才地图,到底哪些是优秀的人才,哪些是潜能比较低的人才。重点去发现高潜质人才进行培养,进行储备。第三有了岗位胜任力模型,我们才能去识别人才,识别人才我们通常会用测评以及访谈的方式,比如招聘这样一个场景,光有人才测评工具,可是没有这个岗位胜任力模型的标准,那相对来说就是把人看得再准,却不知道到底跟这个岗位是否匹配,这样是拿不准主意的。所以说有模型以后,我们可以用上这些人才测评工具,如果没有岗位胜任力模型,测评报告只是看着过瘾。第四,可以形成人才发展规划,有了模型之后,我们就可以设计一些合理的内部人才的培养以及竞争的体系。

原来的竞争只靠绩效,只靠绩效来竞争有一个大弱点,只是是他可能在原来的岗位上面的可能是非常胜任,可是他发展到更高的位置上,却完全难以胜任业绩,这是什么原因呢,原因是我们对他的一些内在的潜质不够了解,导致管理者去提拔的时候,只靠绩效,出现人岗匹配度不高的情况,当我们有了这个岗位胜任力模型之后,我们就可以评估他这个人跟岗位之间的差距到底有多少,到底这个人有没有更高岗位的一些潜能,如果有,我们再去提拔以及培养,这样人才规划才能够做得更好。


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