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你真会人才盘点吗

作者:管理员 2018-12-12
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人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力,为达到该目标,对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点,提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划,以及关键人才的发展和保留做出决策。

人才盘点需要遵循以下四个原则:
1、人才盘点基本原则:数量、结构和能力,即人员的数量,公司岗位结构和人员的能力。
2、企业阶段原则:要判断企业所处的发展阶段,这是盘点的前提。
3、战略导向原则:判断企业发展阶段后,需要计划未来打算做什么以及怎么做。
4、业务类型原则:不能企业业务类型差异很大,需要根据自身业务特点,采取合适的盘点方式。
虽然原则就摆在眼前,可是,在实际操作中,却并非尽善尽美。有时候不是盘点的方式有误,而是出发点错了。所以,盘点虽好,也不要踩了误区。以下几种情况,值得大家反思。

误区一:为了盘点而盘点
有的公司规模不大,可是,老板又是那种接触到新鲜事物就喜欢从理论走入实操的类型,仅仅因为对人才盘点有兴趣,就让HR来盘点一下现有人力情况。HR也犯了难:老板说风就是雨,臣妾做不到啊。
这种为了盘点而盘点的情况,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期就很难跟进与应用。其次,评估工具和方法不明确,空手套白狼,草草收场已是注定的。
一般来说,进行人才盘点首要任务就是搞清楚公司的业务战略和组织架构,岗位设计和职责分工也是必不可少的。之后才是说结合组织需求和岗位特点去进行评估的维度。
在实际盘点过程中,收集了各方面评价结果后,一般需要召开人才盘点会,根据盘点规模,人员沟通是有所不同的。比如管理层的盘点,第一责任人就不是张三李四小打小闹的员工,而是CEO或者是片区负责人之类的一把手。
盘点后的应用虽多,但一般主要用作能力发展方面。盘点出了结果,不能只是形成数据和表格,更重要的是有实际行动,让表格上的数据活起来。

误区二:将人才盘点当做万金油
人才盘点一般不是用来说明全员是否处于人岗匹配这一情况的评定。它更多的是,是用于人才选拔,比如关键岗位继任者计划、人才梯队建设、人才能力培养等方面。人才盘点是一项耗时耗力的大工程,如果想用它来做全员的能岗匹配,成本实在是太高,全公司上下啥都不干,净去做人才盘点了。
所以,如果只是简单的人岗匹配,则不需要做人才盘点,直接定编定岗,用岗位任职资格和工作绩效来判定就可以。当然,定编定岗也不是闹着玩的。

误区三:360°无死角评估
360°评估,是最常用来用做管理层盘点的工具。但是,这也不是说拿来就可以用的。因为360°评估有一个明显的特点就是,定性的评价比较多。所以,在前期的宣传上,就应该向评估者充分说明,此次人才盘点的目的是什么,比如个人能力的开发,了解现任中高层管理者能力上的优势和劣势,弥补短处,从而提升管理能力。其次,评估者需要掌握360°评价工具,指导如何使用此工具,按照评估标准进行打分。还有就是,因为此评价涉及到的人员会比较多,因此为了保证整个过程顺畅,节约时间和人工成本,最好先进行一次小规模的实验,及时发现问题及时调整。
任何评价工具都是一把双刃剑,用不好,带来的就是团队人际关系的紧张、凝聚力下降、管理层威望的降低等恶劣问题。因此,前期一定要做好充分的准备,才不至于使人才盘点吃力不讨好。

以上,只是人才盘点过程中会出现的一小部分盘点误区,在实际操作中,还有更多的误区,为了更准确的理解人才盘点,请明确以下几点:
明确组织的需要:站在组织发展战略的角度,理解并合理优化组织结构
统一人才的标准:统一的人才标准,是相关评价工具的起点
摸清人才发展的现状:明现状,探未来,找到两点之间的差距
发掘高潜质的人才:核心人才是公司长足发展的源动力
形成人才的规划:无规矩不成方圆,再多的高谈阔论也要落到实处

整合现有人力资源:资源的整合是精简,也是梳理

(部分内容来源于网络)