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基于岗位胜任力的薪酬体系

作者:管理员 2018-12-12
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企业吸引人才,最主要的因素有三点:一是薪酬待遇、二是成长机会、三是社会光环。而对于中高层管理言,“成长机会”这一因素基本上可以排除。案例中提到的企业是地产行业、稳步上升、新招进的中高层薪水普遍偏高,从这三个因素看来企业招聘人才并没有用到“社会光环”这一价值体系,则说明该企业的社会效应还没有发挥价值。那么,在这样的条件之下招聘高中层,就只能用较高的“薪酬待遇”这一个条件了。
      提问者说到两个问题值得关注与分析:一、薪酬高于实际贡献;二、董事长非常重视,前几天特意给人资部开会。

      在企业的人才供应链上,如何体现出人才的贡献价值,是一件难度很高的技术活。如何来评价他们的实际贡献与薪酬的匹配度的合理性?最经典的工具为海氏价值评估体系。当然这家企业一定还没有用到海氏体系,不然也不会出现这个问题。

      董事长真的非常重视吗?可以肯定的说董事长并不重视。那么,你一定会问:为什么不重视,不重视还是特意给人资部开会吗?咱们自我反思一下:中高层入职董事长要不要面试?他们的定薪定级,要不要经过董事长批准?董事长特意给人资部开会,这只能是董事长看到人工成本与效益对比的结果后的自然反应。通过这个自然反应,正好表现了老板对人才系统规划的不清晰,对人才的重视度不够。
      现在问题的根源找到了,一是海氏价值体系未建立;二是老板因对人才系统的不清晰而导到对人才的不重视。那么,笔者就从这两个方面展开分析。
      其一、基于海氏建立公司的薪酬体系
      依据海氏价值评估体系,重新进行各岗位价值评估,制定出岗位应有的价值标准,并量化标准的呈现方式与结果。在价值体系的基础上,结合公司财务预算的给出的标准人工费率,划分出各位岗位的标准薪酬水平。
      其二、岗位胜任力模型的设计

      制定出标准薪酬水平之后,是不是就可以依此来对中高管的薪酬调整呢?当然还不能这样草率。这时需要建立各岗位的胜任力模型,并将此模型进行分为三个层次或五个层次。常规将第一步中设定的标准定为中档。下调可接受的标准,上调突出能力标准。

      其三、成立岗位胜任力评定委员会
      成立胜任力能力评定委员会(一般需要借助外部力量比较好),对现有人才进行能力评定。分析出管理层的薪酬是否合理,或过高或过低的现象。对于薪酬偏低的人才需要适当的上调;对于薪酬高于实际能力的,进行培养,给出一定的时间期限要求提升能力达到岗位能力与薪酬的匹配性。如果通过一定周期进行培养,仍达到能力与薪酬的匹配,则考虑调低薪酬。
      另外,合理的加强中高层管理的综合能力提升。例如,多给老板提一些约束老板的建议,尽量减少老板随意给“对眼”的人才上调工资。特别是外聘人才时这种情况往往特别明显,事后又责成人力资源部门去解决。

(部分内容来源于网络)