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走中国特色的企业人才管理道路

作者:管理员 2018-11-22
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对于很多企业人才管理者来说,华为,作为行业的标杆和商界领头狼,其一举一动都引发了社会的广大关注。任正非,其个人的领导魅力,以及华为的军事化管理、狼性的文化,都成了商业届很多企业模仿和学习的对象。这一次,任总对人力资源部的“动刀”,也引起了社会的广泛关注。
在激烈竞争的当下。面对新的技术、新的商业模式,大型企业焦虑转型的时机,任总这样的调整,到底有什么用?这样的案例,对其他企业HR的管理,会带来哪些启发?下面,我们通过这次任总对华为人力资源部门“动刀”的一些实际情况,深挖本质,获得经验,希望对我们自身的管理,起到借鉴和学习的作用。

走中国特色的企业人才管理道路
其实,华为对干部管理的职能一直存在,原来归属在人力资源部的管辖范围内。人力资源部需要拟定公司的企业人才管理政策,又要实施企业人才管理措施,同时还要对核心人才(干部)的任免、调动进行管理,这些组织职能,让其产生了相当的权力--人事权。这次的变化就是将人力资源部的人事权提出来,由公司资深专业团队进行决策。
这个行为,对华为来说是一次管理的新调整,但并不是一个新的管理现象。其实我们可以这样去理解:华为,在走有中国特色的企业人才管理道路。

那,在中国有哪些地方有看到这样的现象呢?其实就是中国政府的管理。中国实行党管政府的这种方式,整个政府的公务员体系由人事局来拟定规则,实施选拔、任用、考核和调整,以及日常的管理。但是,对政府部门的优秀人才,是由党来进行管理的。组织部是对优秀人才的选拔、任用、调配进行管理的重要部门。
在中国独有的政治特色里面,我们可以看到,在决策层上,政府的核心决策团队和党的核心决策团队,几乎是同一个团队。这个团队,不管在哪个层级,国家的还是地方的,他们都有对应的层级的干部任免权,也就是我们常常看到的--人民代表大会及其常务委员会。
华为的这次调整,和国家的管理非常像。整个华为的人员的招聘、培训、日常的管理等等,都由人力资源部来拟定政策,负责监督和实施,甚至辅助各业务板块进行操作。但是,在核心人才(干部)管理这一块,单列出来,由干部部来进行管理。他们对干部进行培训、任用和调整。其实这个现象,也很像一些公司采用的TD岗位,单独对人才进行管理。

人力资源部是企业的好伙伴、好顾问、好帮手

华为这次对人力资源部的调整,在人力资源界的管理来说,并不是太新的一个理念,而是华为自身发展到这个阶段必须要做的事情。
首先我们来看看企业人才管理,在企业运营中的,地位到底是什么?
企业人才管理,是从二三十年前欧美发达国家引进的一个概念。从本质上看,企业人才管理的很多核心内容,和我们中国历史上的很多人文精髓内容是一致的,比如孔子的思想,佛家的经典,道家的精髓等,里面很多内容都不谋而合,毕竟人的本性是通的。
企业人才管理的定位,至始就是企业决策层的顾问、伙伴。从来没有提过人力资源是一个权力性的部门,而应该是一个技术性的部门、服务性的部门。同时,兼负责对制度的拟定、实施和监管的职能。当然,人力资源案例在实操管理当中,也囊括了我们传统的人事的职能部分。所以,部分员工的任免、调动,都会经过人力资源部来发放通知,但并不等于人不在这方面有决策的权力。
因此,这次任总对人力资源部的调整,应当是他看到了人力资源部的管理,存在了一些问题,对企业发展已经有隐患,从而重新进行定位和梳理,不是一次革命性的变化。
当然,从原文当中我们也可以看到了这点,人力资源部有些应当做的事情没有做好,除自身的专业技能有待提高之外,对他服务的业务部门的了解也需要进一步加强。如果这些人力资源部基础性的业务都不娴熟、不专业的情况下。根本谈不上为公司、为专业部门服务,以及对公司的人才干部的管理。同时,我们可以看到,对这些骨干人才干部的管理,在华为这样技术性非常强的企业,没有一帮技术过硬的人来作决策裁判,这很容易出错的。一线员工判断错误了,影响不会太大,但一个干部判断错误了,对华为的打击,可能是致命的。所以任总必须把对干部的管理,从人力资源部剥离出来,由一个专门的团队来进行。我相信这个团队的骨干成员,有一部也是各个系统的负责人。
同时,干部部仍然要采纳人力资源部日常的管理数据,来进行判断。所以,经过这样的区分之后。人力资源部可以更好的,更深入的,开展人力资源专业方面的工作。同时,也有更多精力深入到一线去,了解各个业务部门的情况。作为公司各个业务员板块与公司之外的第三方的角色,来进行制度的拟定、落实和监督,对各用人部门以及员工进行判断,并提出建议,相对会更加客观。具体的决策,由干部部来进行。这和国家的管理非常像,各个厅局领导的业绩,行政系统日常统计,有跟进管理;需要任免这些,局长、处长,组织部会有针对性的再进行核实、调查、判断,进一步确保,后续人员调动更加准确有效;最终由人大来进行决定。
从上面的分析可以看出,这次的调整,任总主要是希望加强对干部等关键人员的管理。一方面是管理关键人物,让公司的经营更加精准;另一方面,正确的选拔的关键人物到正确的岗位、职级,对其他关联员工的正向激励作用也是非常大的,就会在华为内部形成一个非常良好的管理文化,促进华为的经营目标更好的实现。
打一个不太标准的比喻:人力资源部,是为华为从社会上寻找人才进企业,并进行一个人才培养的部门。干部部,是在人力资源部的框架下,在企业内部,再次对人才进行发掘、管理的部门。干部部是人力资源部上的人力资源部。

对其它企业在企业人才管理上的启发

反观我们自己所在的企业,相应的职能其实已经存在,比如说各企业的人力资源部。我们会建立公司的企业人才管理系统,让人员在公司的流动更加顺畅有效,促进人员绩效的提高。在关键岗位和核心岗位的人才选拔的时候,人力资源部往往都处于数据提供和建议的角色,最终这些岗位的人员的配备,都是由办公会或者总经办等会议机构再讨论,由总经理决定并签署。只是像华为这样大的企业,管理幅度非常大,涉及到的新的知识、新的模式、新的变革非常多,由单一的人力资源部向总经理汇报的模式,已经不能够对干部、骨干、关键人物进行有效管理,必须独立出一个部门来,对这一块进行有效的把控。就像文章中所提到的,他们会有2000个火车头,还会有其他关键岗位要产生,已经到了需要有专门的研究和决定这一事情的岗位或部门出现的时候。

对于现今社会上,数量庞大的创业型企业,中小企业,现在还不需要去单独设立这样一个岗位或者部门。但对核心人物管理的职能,一定要重视并规范起来。人力资源部也要把这些管理,作为一个重点工作来跟进。企业规模不大的时候,由公司的管理层,就能对人才进行决策。要大力推动人力资源部的发展,完善人力资源的基础建设和促进专业技能提升。等到公司扩大起来之后,人力资源部才能够发挥它更大的支撑作用,同时也解决目前很多企业负责人所谈到的“缺人才”、“找人难”的困惑。
企业真正的人才是,在企业这块土壤上长出来的,企业自己培养出来的。所以千万不要在,人才建设和培养上面去节省成本。在人口红利,不断下降的时代。自己培养一个人的成本,并不比在外面找人的成本高。

人才竞争是企业竞争的关键。大企业有他们的丰富资源,来充分的在这方面开展研究和提升。对于更广大的中小企业、创业型企业来说,希望企业的负责人更加重视人才建设,重视企业人才管理这一板块的业务。不管你现在的业务有多么的紧张繁忙,压力有多大,也要为企业的未来发展,打开一扇窗,构筑一扇门,重视公司的人才管理,才回看到人力资源投资的真正回报。
(部分内容来源于网络)

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