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关键绩效指标提取与流程的连接

作者:管理员 2018-11-19
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人才盘点的核心就是考核,KPI的考核,毕竟KPI是企业绩效管理的基础!之前在帮助企业提取KPI的时候,就已经注意到,KPI提取和业务流程之间的连接性问题。而这次在帮助企业提取KPI的时候,这种现象就显得尤为突出。只要是涉及到业务环节的部门,在提取部门的业务KPI的过程中,必然会涉及到与之相关联的和业务流程有关的问题,而这些问题又分属于其它的部门。这儿的问题是,如果不事前解决该问题,则该部门就没法去实现已经提取的这个KPI。举一个实例,能更加清楚的说明这个问题。

该客户其中一部分订单采取的是来料加工的方式(简称CMT),还有一部分订单实行的是包工包料的方式(简称FOB)。两种方式都需要去开发、决策和维护生产厂家,这几个行为和动作归属在两个不同的部门。大致的流程是:生产部开发生产厂家---设计部决定是否使用开发的生产厂家---生产部维护已经开发的生产厂家。也即是,开发和维护的责任在生产部,而决策权则在设计部。这样就会产生一些矛盾,也即是,生产部开发了很多的生产厂家,但大多数情况下设计部都会觉得有问题,迟迟也不做出决策,都会被设计部否定;即使决定使用哪一家生产厂家,在使用过程中,设计部也会单独联系厂家,并要求他们按照更改后的版本进行生产。由于生产厂家也清楚最终决策权在设计部,所以就会直接听取设计部的指令,按照设计部的要求去生产,而生产部却并不知情。这就造成了生产部不清楚当期的生产情况和产量,也很难掌控产品的交付以及质量。

上述问题,就属于典型的流程方面的问题。因而,在给生产部提取指标“生产厂家开发合格率”,“产品交付及时性”等,生产部负责人就提出了很多的困难。可见,如果不能解决上述问题,则考核生产部这个指标,就会失去其应有的意义。基于该问题,解决的思路是,厂家开发依然由生产部执行,但由设计部提供选择的标准,并和生产部进行讨论确定;一旦确定了生产厂家,则设计部不再单独联系生产厂家,所有衔接和交付,都由生产部进行,除非出现生产部不清楚细节的情况,则可以请设计部出面给予必要的协调。
再举一个例子,员工招聘的问题。一般企业会给人力资源部设计招聘方面的指标“员工招聘完成率”和“招聘到位率”。这个指标也会涉及到流程的问题。人力资源部会说,我们辛辛苦苦找来的简历,用人部门基本上都说达不到要求;即使有合格的简历,约了候选人过来面试,用人部门总是不愿意面试,说是人员招聘本来就是人力资源部的事情;即使是招聘录用了,偏偏候选人犹豫,不太想来,我们人力资源部的又没法从专业的角度来说服这个候选人,而部门负责人又不愿意做这项工作。总之,这个意思就是,想要完成这个指标,那就要求用人部门也要给与必要的支持。所以,遇到企业招聘力度很大的情况,我就会将该指标转换成流程指标,既给人力资源部设置招聘方面的指标,也会给用人部门设置该指标。例如,给用人部门设置如下的招聘方面的标准。

当然,由于该项工作并不是用人部门的主流工作,所以在权重方面可以少一点,例如5%即可。而人力资源部则承担该项工作的主要责任,所以权重就会比较高,例如可以达到最高权重30%。
可见,我们在提取组织KPI的时候,要特别注意涉及到指标流程方面的问题,要防止出现顾此失彼的情况。否则,该类指标,责任人很难做到位,最终也就失去了管理该指标的作用和价值。
做有效的人才盘点,制定有效的关键绩效指标,才能加快企业的发展!

(部分内容来源于网络)

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