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招聘人才的工作内容

作者:管理员 2018-11-16
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企业人才管理者是如何招聘人才的呢?我下面举个例子~
早会,依然在上班前的10分钟如期开始,自公司成立8年来,一直没有中断过早会,在前7年,都是由CEO亲自主持,我加盟这间公司后,开始进行了轮流主持,会议最短的时间就是屁股刚坐下,就离开了,最长的早会也不足10分钟。

       为什么要开早会呢?当我对INTEL进行研究时,发现INTEL前CEO格鲁夫也是一个非常刚毅的人,他在公司处于转型期间,要求公司进行“迟到登记”、“月度会议”、“OKR”等,格鲁夫是一个“独裁”的人,有媒体这样评价过。

       从今天来看我的原雇主经营方式,我发现,其与格鲁夫的管理风格相近,对于研发、财务、模具、人力资源管理、运营及市场均有着浓厚的兴趣,在过去的16年里,营业额从0元上升到近20亿元,绝非偶然,都对承诺(COMMIMENT)很在意!!!这也更让我感到我的一个观点的正确性,即:业绩是由能力和承诺两个因素构成。若这个观点成立的话,我在选人才时,宁愿要承诺的人,承诺是一种内在价值观的认同,是不需要任何人给出激励措施去激励他进行工作,他总是保持在一个兴奋度,即“我想做工作”而不是“我被迫做工作”。虽然只有一字之差,但却有天地之遥。
       在我入职时,前两周没有签一个字,也没有与人去沟通、交流。这时,就有些人到老板处进行反映我的情况,老板也是不出声,因为他参与了面试我的全过程。
       两周后,我通过观察,找到了这家公司的存在目的,即公司为什么要开?老板曾对其核心价值观进行了粗略提及,即“诚信”。说真的,诚信两个字无处不在,但是,为什么还出现失信?贪污?等职场行为甚至犯罪行为呢?
       带着这个问题,我要从价值观(VALUE)的角度进行解读这家公司,这是我想做的事情,于是制定了一个访谈表,要与集团职能部门负责人、各子公司经营层进行沟通,我要验证每个人是否都是以“诚信”为核心,是否还有其它的核心价值观?他们每个人的价值观是什么?他们在公司进行工作时,有否找到公司的存在感等,发给老板后,在一秒钟回复了我的邮件:“Jed, 按你的计划推进!”同时,因将邮件抄送给了相关人,当我收到邮件时,我没有高兴也没有失落,我知道:与老板之间有了默契,他至少看懂了我要陪他下的棋。
       老板是棋手,我是棋子。
       在执行的过程中,我是棋手,每一个受访高管是棋子,在我下棋的过程中,若是发现棋子有异,比如:作为炮,是可以反三的,但这个炮却对自己的角色不感兴趣时,我是必须要告诉整盘棋的棋手,即:老板。
       在职场上,对于角色的划分、厘定是必须要清楚的。在面试的过程中,老板没有过多地涉及“人力资源管理”专业的事情,他说“你们做HR的,都说得很好,做不出来的。这样,这是我的名片,你先回去,写一份关于人力资源管理方面的认识,及如何开展工作,如果我们聘请你的话。”说完,他带我去看了看研发中心、项目部、模具部和装配部,然后,就是挥手再见。
       回到家后,我在解读未来雇主的意思,他是否受过伤?尤其是被HR伤过?这家公司的业务是什么?客户群体是谁?股东状况如何?等等,我想了好多,我简直无法下笔。
       太太见状,直接说道:“你看你,人家就是看看你的专业水平和思路,也带你去了车间,根据这些信息,做一个PPT,就行了。”  
       突然,我感到了曙光乍现。灵感来了!
       在40分钟内做好了98页的PPT,即《集团人力资源战略建议报告》,在12:30发给了老板,在下午14:00钟就接到了他的电话,希望你能加盟我们,一起做点小事。
       在合作的过程中,我们是愉快的,默契感十足,先后合作了职位价值评估、绩效管理项目、薪酬体系设计、人才培养体系等项目并成功落地。在与老板一起总结时,我们得出了结论:
      1、在战略层面:他是棋手,我是棋子;
      2、在战术层面:我是棋手,政策、流程、表格是棋子;
      3、在合作方面:他是企业文化航母的舵手兼工程师,我是助理设计工程师。

      我对与老板的合作,进行了深深思考,最近,也对GOOGLE、INTEL、LINKEDIN、MICROSOFT等公司进行了有局限的研究,有些心得,记录在此,以飨读者。

       谈到人才招聘,我也有一个观点,即人才招聘就像一条河流的源头,一旦招错,整条河流都会被污染。
       我们都知道招聘到合适的人,并放在合适的位置上,在合适的时间点上。但是,如何招聘人呢?
       这里要澄清几个概念:1)技术或专业知识(Technical or management knowledge):不是你拥有的理论、对社会及专业认知,而是你在完成你想去做的工作时所知道的层次,即技能水平,要有精确的自我认知,如自己的弱点是什么,工作是什么;2)绩效(Performance):员工运用技术知识和技能在工作上表现出来的层次,是一个静态指标(Indicator),换句话来讲,不仅是员工或候选人知道什么,而且也他运用他知道的做了什么。3)绩效偏差:关于员工的“工作价值观”,我们要有一个感觉,这会在员工的工作中起到指导作用。
       那么我们招聘人才时,要从以下四个方面进行着手:
       1、技术/技能:要求候选人要描述在以前从事的项目,他的弱项是什么?
       2、运用知识他做了什么:过去的成就是什么?过去的失败经历?
       3、绩效偏差:从过去的失败中学到了什么?在当前岗位上,有什么问题?
       4、工作价值观:你为什么要找一个新的工作?为什么我们公司必须聘请你?你作为一名工程师,为什么要找一份市场相关的工作?你从事过的项目是什么?
       面试的最终目的是:要对候选人在你公司现有的工作环境中工作业绩将如何进行做出判断,这是我经常强调的绩效评估的概率原则:需要避免一个“潜在”陷阱。但是,当你进行要聘请一名候选人时,你是一定要判断他或她可能产生的潜在的贡献。在接下来的时间里,你必须在候选人过去雇主的评价与你自己对候选人的评价之间进行,也在基于候选人对过去业绩的陈述进行判断候选人在新的工作环境中可能产生的未来业绩如何,说真的,这项管理任务是高风险的,不好做,但遗憾,不可避免!
       亲爱的读者,在下篇文章中,我会详细介绍如何进行做出正确的聘用决策,如何使用人才测评工具来辅助招聘,以及如何做好人才盘点
(部分内容来源于网络)

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