企业人才管理的最高境界

企业人才管理的最高境界,首先是组织系统环境。如,一个企业中,需要总经理,还需要财务、人力资源、市场等功能部门构成组织系统,及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础,是 任何组织都具有的共同特征。
其次是体制系统环境。很多企业人才管理者管理者和组织领导人认为组织有了角色分工,就认为组织已经实行角色定位。其实“角色分工”只是 “角色定位”的前提,只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色,组织对角色能力的要求是不断变化的, 时间因素常常被很多人不知不觉地忽略,如果因为今天是不可代替的角色而不思进取,最终可能会被淘汰。
不可代替性:这是“角色定位”的根本特征。 在一定的组织环境下和特定的时间段,体制系统基于以下几个环节,决定了角色的不可代替性。
角色能力:这是不可代替性的核心,角色能力不强,就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力资本的角色能力,并确立尊重、激励和强化这种角色能力的流程和制度,以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。
角色权力:体制系统必须提供这样一个环境:角色不对某一权力负责,不对某一人负责,只对角色事务和角色原则负责,对于拥有出类拔萃的角色能力的人员,他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。
角色责任:既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力,那么,相应的,角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作,主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现,是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。

角色定位推行的五大法门
界定所有者角色
所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是,如果他希望基业长青,而不是接受“富不过三代”的宿命,就必须承认:只有使公司的人力资本实现角色定位,才能建立自己长期的核心优势,才能有长远的利益。在实际工作中,所有者个人可以按照利益定位,但相对于公司的角色定位原则来说,所有者只能是所有者的角色,不能直接干预管理,例如,强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了,其他都容易得多。

建立角色职业生涯规划机制
从CEO开始,首先必须摒弃这种观念:现在自己居于某一角色,就是角色定位。而必须清除认识到:角色定位的核心是角色能力的不可代替性,也就是随着时间的推移,角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此,公司有必要建立起角色职业生涯规划机制:每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始,人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置,并不断强化其角色能力。
建立角色激励机制
如果在公司中,某个员工是可有可无的角色,则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础,要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我,必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计,作为一种激励。根据这种机制,也许部属的职位不可能超越经理,但作为一个出色的角色,独当一面,薪酬可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时,就必须有机制将这个部属进行提升。

建立角色能力培养和考核机制
一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色,公司必须建立角色能力培养机制来培养他,这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统 设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域,培养、引导其角色定位；同时,从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评,并根据考评结果,对称职的予以提拔,不称职的予以撤职。即使是对继任的CEO的选拔,也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则来进行,这样角色定位才能彻底。

从管理层开始,打造角色组合
企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的,无论是从职责还是能力角度来看,这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此,公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此,必须从管理层开始就打造角色组合。这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合,然后逐步细化下去:根据公司的使命,部门主管逐步优化角色能力,而后,部门主管在人力资源部门的配合下,努力将部门团队打造上优势组合,努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队,它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色,但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位,而所有球员又实现了一个完美的角色组合。

企业人才管理者在人力资源部门的配合下,努力将部门团队打造优势组合。努力帮助每个成员实现角色定位。

(部分内容来源于网络)

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