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企业人才管理者的薪酬要更注重长期价值

作者:管理员 2018-11-14
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无论什么样的薪酬设计,都需要与价值对等,传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价,然而对于企业人才管理者,薪酬的设计却没这么简单。

问题1:企业人才管理者的收入与价值为何总是错乱?
很多企业建立了薪酬体系,将管理岗位分级并划分相应的薪酬区间,表面上看似乎科学合理,然而却常常失灵,我们来看两个场景。
场景一:内部提拔。企业常常声称以能力为导向,但实际上还是会论资排辈,新晋级的企业人才管理者收入总是偏低。能力很强、很有冲劲的新人,收入比不上能力一般、不思进取的老人,似乎已成了企业的“惯例”,大家都知道不合理,但似乎又找不到更好的办法,因此大家默认了这种“公平”。至于刚被提拔的新人,他得到了好处——既有了管理头衔又增加了收入,因此也没太感觉到不公平。
场景二:外部引进。企业从外部引进成熟人才,出于外部竞争性和表达诚意的考虑,会提供明显高于内部的薪酬水平,因而打破了原有的平衡。大家会认为在其他企业的经历不代表到本企业就有价值,觉得应该先证明价值再提高收入。在这种心态下,大家会将各种小事放大,从很多小处“证明”这人的价值与收入不匹配。但企业在引进人才时也有难处,因为不提供有竞争性的薪酬,对方压根就不会过来,也就是说很难先要对方证明价值再提高收入。
可见,企业并非总是能够使收入与价值对等,不是说没有这种认识和机制,而是会受到很多其他因素的干扰,因而特事特办。问题是这种“特事”有点多,反倒使“常态”退居其次,于是企业想方设法打补丁,久而久之就背离了原本认识挺到位的价值导向。
问题2:企业人才管理者的考核要与月收入挂钩吗?
企业实施绩效考核的目的,最主要的目的固然是进行目标管理,让大家向着企业需要的方向努力;还有一个目的是评价大家为企业创造的价值,因此往往会将考核结果与收入挂钩,最常用的方法是从工资中分出一部分绩效工资,用这部分与考核挂钩。
看似合理,用在企业人才管理者身上却经不住推敲。

首先,企业人才管理者都是企业中相对优秀的人,其能力和业绩都经受过考验,也就是话说企业人才管理者的总体表现还是相对稳定的,他们肯定比大多数普通员工更加积极主动、认真负责。因此没有必要通过日常的考核进行敲打,更何况绩效工资一般也就占工资的20-30%,绩效系数上下浮动又只有20-30%,考核结果对工资的影响其实不高,但却有可能让企业人才管理者对考核产生抵触心理,实在得不偿失。
其次,企业人才管理者代表的是团队,因此对企业人才管理者考核的也是团队绩效,比如分公司总经理考核的是分公司的总体绩效,部门负责人考核的是部门绩效。如果企业人才管理者真的能够独当一面,以一己之力背负团队的绩效,让其个人承担团队绩效结果自然没有问题,但试问企业中这样的合格企业人才管理者能有多少呢?而且团队绩效的改变需要时间,并不能短期就有成效,更重要的是,绝大多数企业人才管理者还是从前任手中接过指挥棒,更不可能马上做出改变。部门换了企业人才管理者,绩效好是因为前任打下的基础还是新任的努力?绩效不好是因为前任没打好基础还是新任无能?是不是很复杂,能指望绩效考核反映真相并解决问题吗?
再次,绩效管理是一个自上而下的目标管理体系,企业人才管理者是其中非常重要的环节,或者说企业人才管理者应当成为主动推进者、监督者,裁判,而不是因为成为被考核者而变得消极甚至对抗。有很多绩效指标的源头在企业人才管理者自己手中,比如说工作出错,部门负责人用来考核部门内个人是可以的,但如果将其纳入部门考核,部门负责人还会客观统计、主动暴露这些出错吗?再比如IT部门、审计部门,外人很少能了解他们具体在做些什么,更不知道他们为把工作做好做了哪些努力,在这种情况下设计出来的考核指标合理吗?
通过上述分析,我们得到一个重要的结论:让企业人才管理者参与管理、提高管理的积极主动性更重要。因此与这个目的相违背的做法就需要重新审视并修正,而不要固守惯性思维。

问题3:企业人才管理者的价值有更好的评价方法吗?
企业对企业人才管理者都会寄予厚望,并提出了很多要求:
■工作有长期规划并主动推进
■个人综合能力有持续提升
■团队整体工作状态良好,价值观正向
■能培养出优秀人才
■能不断完善规范、改善工作方法
不幸的是,大多数企业的绩效考核关注的只是几个KPI,最多加上一些重点工作,并不能通过考核识别出企业人才管理者在上述工作中有多努力,更不能起到督促和激励作用。
为什么绩效考核与绩效目标会脱节呢?其实是视角的问题,绩效考核关注的是短期绩效,而上面列举的那些要求几乎都是中长期目标。不同的视角,自然形成不同的导向。中长期目标需要时间来实现,常常很难在短期内看到效果,因此肯定不能用短期考核的方法。
这就引出一个命题:企业人才管理者的价值更多体现为长期价值。
在传统考核方式下,由于考核指标设置不合理、考核结果不客观、组织间考核强度不平衡等问题的存在,绩效考核结果排名、与收入挂钩都会打击企业人才管理者的积极性。为了防范、对付个别庸才而出台的管理举措,却往往打击了人才的积极性,这是企业中常犯的错误。另外,当绩效考核成为指挥棒,多数企业人才管理者就会倾向于只做与考核有关的事,结果就是大家会越来越只关注短期绩效,或者干脆只是应付考核。
如果对企业人才管理者换一种方法会如何呢?首先对其所负责团队的短期绩效要有一定的“容忍”,不用急着与企业人才管理者收入挂钩;其次拉长与企业人才管理者收入挂钩的考核周期,比如半年度、年度,可以更好地看到企业人才管理者针对中长期目标所做努力的效果。用这种方法评价的内容,就是企业人才管理者的长期价值。

对策1:建立能力导向的管理序列
我们往往针对专业人员建立职级职等,比如广为人知的华为的“五级双通道”,就是设立了技术人员的专业序列,将技术人员分级并确定相应的任职资格,同时薪酬水平也与之想配套。专业序列的特点是以能力分级、资历仅作为参考、淡化岗位。
在双通道中,专业序列是一个通道,管理序列则是另一个通道,然而管理序列更多是指行政等级,因而基本上还是基于岗位进行分级。对于企业人才管理者来说,强调行政等级并没有什么问题,毕竟管理的汇报、监控、评价、授权等都是基于行政等级,我们也不提倡跨级汇报和越级管理,这是管理有序化的需要。
然而我们也要看到,企业人才管理者的能力有很大的差别,这里尤其强调的是管理能力,因而绩效表现也有很大差别。而且组织扁平化也是大势所趋,企业中会分化出更多的部门、更多的业务单元,同级的企业人才管理者明显增加,能力差异也会更大。还有的企业会成立若干独立性更强的事业部、子公司,建立两级管控体系,即简单化的单体公司管理加上总部的管控,来替代日益复杂的多业务单元混合管理,这也会使得同级企业人才管理者变得更多。
我们需要建立新的能力导向的管理序列,将薪酬幅度拉得更宽,甚至可以建立独立的管理序列的薪级薪档表,就可以使得企业人才管理者的薪酬有更大的弹性,以适应更多样的企业人才管理者构成。比如同样是部门负责人,可以分成三级,刚晋级者为初级,能力远高于同级者为高级,针对不同级别者可以提不同的要求,这样就为长期价值评价留下了很好的接口。

对策2:用长期激励激发长期价值
企业既然希望企业人才管理者更多地创造长期价值,就需要在考核、薪酬上进行调整,简单地说就是:主动为先,长期目标,价值累加。
主动为先是指首先要调动企业人才管理者的积极性,让他们愿意主动承担管理职责,强化工作分配者、计划制定者、工作监督者、绩效考核者的身份,能够没有负担地、客观地发现和反映问题,从而更好地推动团队绩效的提升。动辄通过考核扣分、扣钱,显然与此相违背。
长期目标是指要引导企业人才管理者学会做长期规划,并分解落实下去。公司有三年目标,各部门也要有三年目标,这叫“大目标”,然后分解出阶段节点目标,这叫“小目标”,年度对企业人才管理者的考核应以小目标为主,而不是以日常工作、短期目标为主,这就是长期目标导向。
价值累加是指长期价值不能等到3-5年到期后再去评价,而要在过程中对小目标的完成情况进行评价,将各次评价结果记录下来。节点评价出的价值不一定要立即在收入上兑现,更重要的是要进行累加,等到大目标节点到来时再进行兑现。通过价值累加,可以筛选出持续努力的企业人才管理者,也可以对企业人才管理者的长期价值做出更客观的评价,再加上长期激励的设计,可以使企业人才管理者获得可观的长期激励。

如果想在招聘过程中,找到合适的管理者,可以使用相关的领导力测评软件,因为很多企业中的企业人才管理者缺乏领导能力,并且主要角色仍然是业务骨干,因此企业往往习惯于像管理普通员工一样管理这些企业人才管理者,即严格考核、强调短期价值。然而企业人才管理者始终有别于普通员工,最大的不同就在于其需要为企业创造长期价值,这也是企业人才管理者最大的价值所在。一旦我们将企业人才管理者的考核、薪酬思路拉到长期价值上面,很多问题就豁然开朗了。

(部分内容来源于网络)

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