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企业人才管理者是如何控制人力成本的?(中)

作者:管理员 2018-11-13
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下面我们讲关于企业人才管理者,如何在非核心职能外包和提高企业智慧化程度上节省企业成本。
3、非核心职能外包:
    要喝牛奶至少有三种方法,一是自己饲养奶牛自产自销,其代表是雇佣制;二是委托别人替你养奶牛,产出的牛奶自己去消化,其代表是承包制或合作制;三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养,而是从外部购买现成的牛奶,其代表是外包制。无论选择哪一种,只要牛奶的获取成本更低、牛奶的品质更高,就选择哪一种。
    对企业而言,理论上所有职能都可以由自己来完成,但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小微企业无论是资本实力和人才密度都无法与大型企业相比,如果所有职能都自行组建和履行,首先是由于规模不大而无法摊薄成本,无法体现成本优势;其次是中小微企业几乎不具备与大企业尤其是独角兽和头部公司竞争人才的能力,无论是薪酬福利还是公司品牌。
    因此,将不擅长或不够专业的非核心职能外包(包括整体外包与部分外包,如部门外包与职位外包),就成为了一个最佳途径。例如IT、法务、财务、公关等职能外包给IT服务公司、律所或独立律师、公关公司等专业机构,还有最近两年兴起的HR外包,其实都是将非核心职能外包的常规做法。

    以北京市为例,一定要量化的话,不分行业简略估算,基本上北京市月薪30K以下的HR,无论是HRM还是HRD,90%以上都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计与培训体系规划的能力;而通常规模在300人以下的中小企业,除了高科技、IT、软件、互联网等人才管理复杂度较高的行业,或者拿到了各种轮投资的企业之外,90%以上的企业都不太可能也不必要开出月薪30K以上的条件去聘请一个专业资深的HR。月薪30K以上的HR和月薪8K的HR的区别,其实就在专业功底上。一分钱或许可以买到二分货,但绝无可能买到十分货,这个道理同样适用于企业雇佣人才。
    请不起是一个问题,而请来之后能不能留住、能不能用好又是另外一个问题。月薪30K以上的HR之所以贵,是贵在专业能力尤其方案设计和实施能力,但中小微企业不可能天天做复杂和高难度的方案设计工作,因为方案设计是有周期性特点的,完成方案设计之后的重点是实施,但是这些工作和方案又需要人去完成,怎么办呢?可以将复杂和专业度要求高的方案设计工作外包给专业的社会机构,由专业人士完成,完成之后的实施则由内部人员(如企业的HRBP)来接手即可,这种类似BOT(Build-Operate-Transfer,建设-运营-交付)是最常见的一种外包方式;还有一种外包更为彻底,即将某些不够专业或不擅长或不十分必要的领域或职能全部外包给社会机构来完成,并且自己不再设置相应部门,全部社会化,例如IT外包、法务外包。而当前最常规的社保外包、招聘外包、薪酬发放外包,都是HR外包当中的一部分,因为这些工作耗费时间精力又不能创造价值,外包就成了控制人力资源部门编制与成本的最常规的做法。而对于绝大多数中小微企业而言,其实更应该将资源和精力投入到业务开发与运营当中,而法务、财务、人力与IT,其实都可以将整个职能或部门全部外包。
    我再用一个现实案例来替中小微企业的老板们算一笔账——有一家80人规模的、做线下推广和活动策划及会展的小微企业,人力资源部有一个HRM岗位和一个HR专员岗位,HRM负责薪酬福利、招聘与绩效,HR专员负责社保与部分行政后勤事务,财务不设部只有一个主管会计兼出纳;其中,HRM的月薪是税前15K、HR专员的月薪是税前7K,主管会计的月薪是税前8k。这家公司的老板有合规意识,所以给员工都是足额上社保和公积金,那么实际上这家公司的老板所承担的这三个人的月度人力成本大约是22K+11K+12K=45K;但是这两个HR都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计、绩效管理与目标管理的能力,最后找我花了两周时间完成了上述方案的设计与辅助实施。
    而如果是将这HR职能和财务职能完全外包、但保留一个HR做对接的话,粗略测算企业每月的人力成本大约是:HR专员11K+HR外包费10K(含社保代理、业绩辅导、重大事项列席)+财务外包费2K(含记账、申报、代开发票以及代买发票等事务),合计23K;从45K变成23K,每月节省了22K。除了省钱,还解决了复杂的技术问题,同时,这个客户还可以根据实际需要来的调整外包的范围,也不用再去想着如何招聘专业的HR来解决复杂的组织问题与人才管理问题。(差点忘了说,这个客户的HRM后来从公司离职,打算跟我学习并从事管理咨询行业,因为做HR顾问能系统的学到专业知识,能大大提高职业含金量,所以HR外包之后TA并未失业,反而找到了更好的职位发展通道,当然收入也会比此前高许多,但这又是另外一个题外故事了)
    回到一开始举的饲养奶牛的例子。当人口红利消失殆尽并伴随着人力成本不断上升,企业最需要做的首先是转变观念、尤其是人才观念和用人观念;至于是选择全部外包还是部分外包,其实并不重要,企业可按需选择。

4、提高企业智慧化程度:
    智慧企业最早源自IBM提出的智慧地球的概念,后来从智慧地球扩展至智慧城市,再从智慧城市扩展至智慧企业。简而言之,智慧企业不仅是一个概念,在现实里已经有企业向智慧企业尝试着进行转型的成功案例,其中以电网和发电行业为代表,这两大行业走在了探索智慧企业升级改造的前列。以我此前与某IT咨询公司合作、为某上市电力企业提供的智慧企业可研服务为例,其智慧企业的框架如下,见图二。


图二:某电力企业智慧企业结构
    相较于较为基础的信息化,智慧化则是信息化的高级阶段。处在这一阶段的企业,都具备四个重要特征(见图三),因此,实现或部分实现了智慧化的企业,就绝对不仅是人力成本有了显著的降低,运营成本、纠错成本都会得到显著降低。但智慧企业的最大意义还不是控制成本,而是系统性的提升与改善。
    对于绝大多数中小微企业而言,智慧企业或提高智慧化程度的课题可能还有些遥远,但相信在不远的将来,智慧化或发展成为智慧企业就不再是一个选项而是一个必然。

三、基于增量策略的两种人力成本控制方法:
    增量策略的核心是降低人力成本率,基本方法有两种。
    统计成本率最简单的公式是人力成本÷营业收入,当成本额不变或者很难再有压缩空间的前提下,要控制人力成本率就不能在分子上做文章而只能在分母上下功夫。相比前述的减量策略下的四种人力成本控制方法,增量策略显然才是重点,但做大分母又有两种不同的子策略,即提高员工的劳动生产率进而提高员工的价值创造能力,以及让企业转型升级生产高附加值的产品与服务——前者侧重于内部挖潜,但不是对现有产品与服务进行重大调整,属于生产率战略的范畴;而后者侧重于供给侧改革,旨在通过产品与服务创新来提高利润额及利润率,属于创新战略/收入增长战略的范畴。
    对企业人才管理而言,大多数情况下都是双管齐下,既要对存量业务进行改善,也要通过技术创新与商业模式创新去开发增量业务与新业务,相对而言,前者的操作难度更低、周期更短、投入更少,而后者的难度更大、周期更长、投入更多,但后者更持久而且“护城河”更宽更深。

(部分内容来源于网络)


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