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企业人才管理者不懂这个,用人成本翻几倍

作者:管理员 2018-10-01
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如果提高技术人员的岗位胜任力呢?一位互联网的同行问:“公司人数不多,并且大多数员工都是技术岗位,工作内容就是写代码,各种程序语言,HR完全看不懂,导致一直都没有做过岗位分析以及岗位说明书。而去询问技术部门的管理人员,他们也说不出个所以然。而HR不懂技术,如何做好技术人员的工作分析呢?”

      工作分析是人力资源管理最基本的工作,对技术人员进行绩效考核也是绩效管理中的难点。由于互联网公司战略演化具有高度的敏捷性,技术人员的主要工作是写代码,其工作本身是难以衡量,因此不能过分关注岗位的工作任务。
1、对技术人员进行工作分析应重点考虑员工的工作素质
      技术人员的工作具备易界定和难衡量两个基本特点,互联网行业具备战略方向需要快速迭代的特点。因此以谷歌为代表的互联网企业极力推广用OKR进行内部绩效管理,其主要目的的激发员工潜在的能动意识,通过设定挑战性的目标进而获得更好的绩效结果。
      岗位胜任力对技术人员来说,衡量其工作结果的不在于其写了多少代码,而是他们的工作能否为客户产生价值、他们能否快速适应公司战略变化、能否实现超出期望的结果。
      因此对技术人员的工作分析来说,我们需要弱化对行为、知识、技能的分析,而应该更加关注其潜在的个性、品质、内驱力。知识、行为、技能对应的是岗位说明书中的岗位基本要求和岗位职责,潜在的个性、品质和内驱力则对应的是任职资格中的素质部分,是冰山模型在水面以下的部分。
2、对技术人员进行工作分析需要考虑岗位价值评估的需求。
      岗位分析的结果是生成《岗位说明书》,是岗位价值评估的直接依据,基于岗位价值评估的宽带薪酬体系又可以很好的平衡薪酬的内部公平性和外部竞争性问题。因此对技术人员进行工作分析又必须以岗位价值评估模型为依据。

      上图是某企业的岗位价值评估模型,上图涵盖了七大因素十三个评价维度,它不仅涵盖了岗位职责和认知资格的要求,还在工作环境、管理幅度等多方面进行界定,可以说是我们设计岗位说明书模板和进行工作分析的基本提纲。
3、对技术人员进行工作分析需要进行结构化的设计;
      正是由于技术人员的工作具备上述的特点,因此对他们的工作分析要进行结构化的设计。所谓结构化的设计是指分析方法和岗位分析参与者的多元组合。
      从分析方法上,我们至少应该用到问卷调研法、观察法、访谈法,全方位收集岗位工作数据。从分析的参与者上,我们应该选择外部专家、员工本人、员工上级、客户、合作伙伴,共同参与对技术人员工作的结构化设计。
      在对技术人员进行工作分析的时候,我们又要尤其关于基于专业和客户进行关键事件访谈法得出的结论,因为这是界定技术人员工作项目和绩效的关键环节。
4、人力资源不能以不懂业务为盾;
      管理大师尤里奇最早提出了人力资源的四象限模型,后经过演变形成的现在的三支柱模型。在三支柱模型中人力资源业务伙伴( HR Business Partner,HRBP)和人力资源专家中心(HR Center Of Expertise,HR COE)都要求人力资源从业者须熟悉自身业务,要具备业务导向。只有熟悉了业务,才能将管理和业务相融合,产生最大的价值。

      对不同的员工就要分析不一样的内容,只有这样,才能快速地提高岗位胜任力,快速地评估人才。

(部分内容来源于网络)




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