绩效管理的“五定”模型(下)

       (2)定方向-战略清晰目标一致。主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确,为绩效管理的实施提供整体方向。
       企业未来要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的,也是指导绩效考核工作的指南针。
       不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?
       面对这样的结局,很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑?搞不清楚,为什么高层说一套做一套,嘴上说考核重要,说考核势在必行,要求各级经理认真对待,但是到了真正开始实施的时候,却又变卦了呢?为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作,他只是说“先放在这里吧,我看看”,之后却没有任何反馈?
       在“定方向”环节,如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行,需要用到哪些理念、工具和方法?战略梳理应该按照什么样的步骤展开?具体有哪些成果?这些内容将在第三章进行详细介绍。
      (3)定规划-指标明确行动有力。主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解,在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标,为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。
       基础打好了,战略目标也梳理清楚了,接下来很重要的一步就是定绩效考核指标,这是绩效管理的“标尺”,要想定出合理的指标,使得指标与企业的战略更加契合,企业要做好绩效规划工作。
       在“定规划”环节,如何从战略目标分解指标,分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法,具体的步骤是怎么展开的?这些内容第四章将进行详细的阐述。
      (4)定改进-教练辅导落地生根。主要工作是在绩效目标和指标的基础上,上级与下级保持持续的沟通,对下级进行高效的辅导。
      前面三步仅解决了考核指标来自哪里,考核指标是什么,评价标准是什么等问题,后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成,绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。
      所谓绩效辅导,是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通,目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵,考核指标与公司战略的关系,考核指标与本职工作的关系,帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持,帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
       这个环节必不可少。但在实际工作中,几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚,而没有认识到,其实所谓绩效管理,就是帮助经理和员工梳理工作,帮助员工更好地位组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已,他们没有根本性的对立。
       如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合,能帮助经理解决很多问题,比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
       现在基本上大家都知道了,绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志,而是以绩效面谈为结束标。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会,在绩效面谈会上,双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通,对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
       实际执行过程中,很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么?为什么要做绩效面谈?如何才能进行一个成功的绩效面谈?绩效面谈和平常的沟通的差别是什么,绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等?却鲜有自己深刻的体会。
       因此,我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多,摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制,这个机制需要组织保障。经验表明,当有第三方在场的时候,绩效面谈可以按照程序进行得比较深入,尤其是刚开始实施时,人力资源部除了提供方法、工具、程序外,还要参与旁听,帮助经理提升面谈技能。同时,人力资源部代表了公司,人力资源部在场旁听,有利于营造一个正式的沟通氛围。
       (5)定激励-持续回馈良性循环。主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励,基于员工的表现给予相应激励。
       对企业人才管理者来说,不要只顾做目标而忘记了激励。 目标和激励一定是关联的,有什么样的目标就有什么的样的激励,如销售目标对应销售提成,研发目标对应研发奖金,技能提升目标对应技能工资,  年度目标对应年终奖甚至利润分享,等等,这些都是与目标匹配的激励形式。