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岗位胜任力薪酬调整:找准问题、系统思考

作者:管理员 2018-07-11
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前几天,一位曾经服务过的客户向我咨询岗位胜任力的薪酬调整的问题,经过与对方人力资源人员及老总交流,将该企业目前存在的主要问题(现象)整理如下:

1.员工普遍觉得工资偏低,但公司的人事费用率(人工成本/销售额)已经达到11.86%(不含五险一金),行业人事费用率约为10%左右,该公司的人事费用率显然偏高。

2.公司工资平均水平是与行业水平持平(除执业药师),但工资内部差距比较大,员工工资最低一千多,最高八千多。

3. 招聘时,应聘者比较关注底薪和保底工资,但公司基本薪酬根据销售目标达成情况发放,导致薪酬的吸引力严重不足。

4. 执业药师工资偏低,而且还有销售任务,对执业药师的吸引力不足。

5.总部人员薪酬总体偏低,从门店抽调到总部的优秀人员也留不住。

实际上,这里所呈现的问题主要涉及三类人员,一线营业员、执业药师、总部人员,要找到解决办法,首先要找到导致这些问题出现的原因是什么?该如何解决呢?接下来,我们分别针对这三类人员进行分析。

一、一线营业员

(一)产生问题的可能原因

将公司的人事费用率与行业数据对比,目前人工成本占比的确已经处于高位了,那为什么员工会觉得工资低呢?这里面有三种可能:

1.人均产出较低

由于人均产出低,虽然人事费用率比较高,但由于基数小,绝对的工资额并不会太高。

2.员工感知偏差

员工对于行业的薪酬水平并不都是很清楚的,通常被人们记住的数据呈现两个极端:工资低的和工资高的。而在进行比较的时候,往往又只看工资高的情况下。

3.员工不满意的借口

从薪酬管理的角度来看,员工在一家企业工作而获得的所有他认为有价值的东西都属于报酬,所以,员工对于薪酬的抱怨可能是因为对组织中其它方面的不满,比如领导风格、职业发展机会、工作环境、工作的自由度等。


(二)薪酬方案现状及问题分析

假定当前的问题主要是由于薪资方案不合理导致的,我们进一步来分析企业薪酬方案的问题。

该公司目前营业员的薪酬主要构成包括三部分:
基本工作:根据个人目标完成情况而定,未完成基本目标,500;完成基本目标,1000;完成挑战目标,1500;
销售提成:按个人销售额的2.5%提成;

单品提成:根据公司确定的单品种类,按照相应的标准提成。

看到这里,问题就来了,这里面至少有两个问题:

1.个人薪资与目标达成情况的影响比较大,这就要求目标制定非常准确

以门店为例来看,达不成目标的门店高达56.8%,虽然这些完不成的门店里面可能有员工达成个人目标,但这毕竟是少数。这还不是根本问题,根本问题在于,这个目标是否定的合适,包括两个层面,门店目标与个人目标,门店目标是否综合考虑了以往业绩、周边市场环境、员工能力等因素。而在进行个人目标分配的时候则面临更大的挑战,是平均分配还是根据个人能力分配?如果平均分配显然不合理,而根据个人能力分配员工也会有意见。

2.不同门店的目标应当有所区别

显然,50多家门店,不可能都处于相同的发展阶段和面临相同的问题,其所处的商圈、发展阶段不同,注定了所追求的目标应该有所差异。比如,对于成长型门店,主要关注的应当是客流的增加、销售额增加。但对于客流区域成熟,则应当适当提升毛利空间。都按照销售目标完成情况去确定底薪,势必将大家的焦点主要集中在销售方面。

3.激励导向过于单一
这与第2点有一定的重复,除了在基本薪酬方面主要与销售目标挂钩之外,销售提成也主要与销售挂钩,这无异于让所有人都关注销售的提升。如前所说,不同类型门店的导向应该有所区别,这样的价值衡量才相对准确,也能更好的起到激励效果。

4.同样的提成标准会导致薪酬差距过大
实际上,不同的门店由于商圈特点不同,其客流、销售额等会有很大的差别,而这是客观因素导致的,并不完全是员工个体努力的结果。而绩效薪酬应当是对员工所创造价值的衡量。尤其当绩效薪酬占较大比例的时候,这种绩效薪酬模式会导致员工薪酬差距拉大,而且这种差距并不是个人能力和努力程度导致的,而是因为运气导致的。